خلق یک طرح

ارزش‌های ارتباطی موافق

محول کردن مسئولیت

به وجود آوردن گروه ها

آموزش

وتوسعه

فرایندهای بهبود و اصلاح

کنترل و بازدید مجدد

نمودار ۲-۴- فرایند توانمندسازی(cook, 1994)

۲-۱-۱۸- توانمندسازی و ارتباط آن با فرایند تصمیم گیری

توانمندسازی، مشارکت یا مدیریت مشارکتی یک مفهوم مدرن در ادبیات اجرایی تجارت است(Wilkinson,1988). توانمندسازی هرچند همانند یک راه حل رضایت کارکنان و باروری بهبود و توسعه دیده می‌شود اما از نظر مخالفان، تنها همانند یک اقدام نسبت به کوچک‌سازی سازمان و افزایش حجم کار است، لیکن طرفداران توانمندسازی، آن را مانند یک زیربنای ضروری بهبود مداوم در نظر می‌گیرند. موضوع توانمندسازی کارکنان غالباً توسط مدیران مورد استفاده قرار می‌گیرد. این مطلب به کارکنان فعال و خودکفا در کمک به سازمان در دستیابی به اهدافش اشاره دارد هرچند ریشه‌‌های آن در مسائل مربوط قبلی تحت عنوان درگیری کارکنان یا مشارکت کارکنان مطرح شده است. هدف تنها این نیست که مطمئن شویم تصمیمات مؤثر توسط کارکنان شایسته اتخاذ شود بلکه تهیه یک مکانیسم برای کسانی است که تصمیمات به آن ها سپرده شده است و تقسیم اختیار و قدرت و اتخاذ تصمیمات مهم توسط آن ها با مسئولیت همراه است. مسئول تصمیم‌گیری نیاز دارد که کارکنان به دانش سطح مدیریتی و اطلاعات ‌در مورد سرمایه‌گذاری و تشکیلات اقتصادی دسترسی داشته باشند، بعلاوه به فرصت‌هایی برای یادگیری مهارت‌های جدیدی که آن ها را قادر خواهد کرد اطلاعات را درک کرده و به کار برند نیاز دارند. چنین اطلاعاتی ممکن است شامل اطلاعات فنی، اقتصادی یا جنبه‌‌های فردی و سازمانی شرکت باشد. یک محل کار دموکراتیک به آماده‌سازی برای آموزش و تعلیم مداوم کارکنان نه فقط در رابطه با وظایف کاری ضروریشان بلکه برای نقش گسترده شان در مشارکت در تشکیلات اقتصادی پیچیده مدیریت نیاز خواهد داشت.

بدون مشارکت کارکنان در فرایند تصمیم‌گیری، پایه و اساس تعلیمات بدرستی حفظ نخواهد شد و ‌به این علت اعضای سازمان نمی‌توانند پاسخگوی کیفیت وظایفشان باشند. منابع انسانی حوزه تجارت باید بهتر از قبل به طرف رضایت مشتری هدایت شود. به طور کلی، توانمندسازی یک سبک مدیریتی است که مدیران تلاش را با استراحت اعضای سازمان تقسیم می‌کنند. مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری کار ساده‌ای نیست. فرایند تصمیم از چند مرحله شبیه یک زنجیر تشکیل شده است که هر حلقه آن می‌تواند به همان اندازه با ارزش و ضروری در نظر گرفته شود. این مراحل عبارتند از:

• • شناسایی مسئله

• • ادغام مسئله

• • ادراک یا طراحی مرحله جایگزین

• • انتخاب یک جایگزین به ‌عنوان تصمیم

• اجرا و اصلاح تصمیم

همه این مراحل نیاز دارند که بدرستی شفاف شوند و در هر سطح از سلسله مراتب مدیران باید به طور مداوم همکاری و نفوذ داشته باشند. در هر سازمان تصمیمات، تنوع و گوناگونی دارند. ‌بنابرین‏ بهتر است که تصمیمات در سه دسته طبقه‌بندی شود:

نوع اول که اغلب به نام تصمیمات استراتژیک خوانده می‌شود، تصمیمات مربوط به امور درازمدت، پیچیده و غیر ساختمند است که توسط مدیران عالی رتبه اتخاذ می‌شود. اطلاعات مربوط به چنین تصمیماتی، عموماً تعریف نشده، غیر مبتنی بر موارد از پیش تجربه شده، با منشا بیرون از سازمان، جمع‌ آوری شده از طرق غیر رسمی و کوتاه شده است.

نوع دوم از تصمیمات، اغلب به نام تصمیمات کنترلی مدیریت خوانده شده که توسط مدیران میانی اتخاذ می‌گردد. عموماً اطلاعات دریافتی برای این نوع تصمیمات، با معیارهایی از قبیل استانداردهای سازمان و یا بودجه سنجیده می‌شود. اطلاعات مربوط ‌به این نوع تصمیمات، غالباً متوجه داخل سازمان، کوتاه مدت، تاریخی و ساده‌تر است.

نوع سوم، تصمیمات عملیاتی است. این قبیل تصمیمات به راحتی فرموله شده و سیستم‌‌های کامپیوتری نیز می‌توانند کار را راحت‌تر نمایند.

پس از ایجاد افراد توانمند در سازمان، تصمیم‌گیری عملکرد همه کارکنان در تمام سطوح در شکل ۲ نشان داده شده است.

تصمیم گیری

همکاری و

برنامه ریزی

خط درجه

وظایف معمول

مدیریت عالی

مدیریت میانی

مدیریت پایین

نمودار۲-۵- درجه همکاری افراد در فرایند تصمیم‌گیری (دمیرسی و همکاران، ۲۰۱۰)

۲-۱-۱۹- تاثیر توانمندسازی در عملکرد گروه مجازی; نقش تعامل چهره به چهره

سبز فایل با سازمان‌‌های پیچیده، پویا و متحول همراه خواهد بود. در این سازمان‌ها، مرزهای سنتی موجود از بین خواهد رفت، فرهنگ‌های مختلف در هم خواهند آمیخت و در زیر پای فرهنگ‌های غنی‌تر ناپدید خواهند شد. بسیاری از مشاغل دوباره طراحی خواهند شد و ورود فناوری اطلاعات تغییراتی در ساختار سازمان‌ها به وجود خواهد آورد. برای کاستن زمان ‌پاسخ‌گویی‌ و بهبود انعطاف‌پذیری، باید شکل کاملاٌ جدیدی از سازمان‌ها به وجود آیند. پیشرفت در ارتباط و تکنولوژی اطلاعات، فرصت‌‌های جدیدی را برای سازمان‌ها ایجاد ‌کرده‌است تا ‌گروه‌های مجازی را بسازند و مدیریت کنند. سازمان‌‌های مجازی که امروزه با سرعت بالایی در حال شکل‌گیری هستند می‌توانند پاسخی ‌به این نیازهای جدید باشند. ‌گروه‌های مجازی به ‌عنوان گروه هایی از کارکنان با مهارت‌های منحصر به فرد تعریف شده است که اعضا باید با بهره گرفتن از تکنولوژی بین گروه و محیط و با انجام وظایف مهم سازمانی همکاری کنند (Lipnack & Stamps, 2000).

مادامی که ‌گروه‌های مجازی نقش مهمی در صنعت جهانی ایفا می‌کنند، بیشترین اطلاعات درباره آن ها از دانسته‌‌های شاغلین نشأت می‌گیرد. با درک اینکه چه عواملی برای موفقیت ‌گروه‌های مجازی مورد نیاز است، در حال حاضر مطالعات بررسی ‌گروه‌های در حال انجام کار مجازی و وظایف پیچیده آن ها در سازمان‌های تجاری مورد نیاز است. تحقیقات نشان داده است که انواع ‌گروه‌های مختلف (پروژه، مدیریت، موازی وکار) عملکردهای متفاوتی دارند. برای مثال هنگامی که در ‌گروه‌های کاری دائمی، خودگردانی با عملکرد مرتبط است، این ویژگی ‌در مورد ‌گروه‌های پروژه‌ای وجود ندارد (Kohenn,1997).

تا به امروز، اگرچه توجه کمی به توانمندسازی ‌گروه‌های مجازی شده است ‌بنابرین‏ هدف ما توانمندسازی گروه هایی بوده که با عملکرد ‌گروه‌های مجازی مرتبط است. توانمندسازی این گروه ها ممکن است مهمتر از عملکرد ‌گروه‌های مجازی باشد که این به دلیل ماهیت خاص وظایف ‌گروه‌های مجازی است. در مقابل، گروه هایی که توانمندسازی ندارند و بندرت جلسات چهره به چهره دارند ممکن است غیرفعال باشند و احتمالاٌ روی رهبرانشان برای جهت یابی و رسیدگی مستمر به اهداف توسعه تکیه کنند. گروه هایی که به ندرت جلسات چهره به چهره دارند به یک عقل جمعی از توانمندسازی به منظور یادگیری و ساختن فرایند معنی‌دار توسعه نیاز دارند لیکن برای گروه هایی که جلسات مکرر چهره به چهره دارند سطوح توانمندسازی گروه رابطه‌ای با فرایند توسعه ندارد. به طور کلی عملکرد ‌گروه‌های مجازی به نتایج زیر منجر خواهد شد (نمودار۳):