۲-۱۲-۶- باورهای مدیران:

یکی از مشکل‏ترین موانع، فایق آمدن بر مقاومت‏ها از سوی مدیرانی است که به صورت کامل سازمان سنتی را انتخاب کرده و در آن موفق هم بوده‏اند. آنها برای این پرسش که چرا باید سازمان‏های سنتی تغییر کنند، از منظر خود پاسخ شایسته‏ای نمی‏یابند. نیز مدیرانی که اصولاً به مهارت‏های «انسان‏مدار» در مدیریت اعتقاد ندارند، نمی‏توانند انرژی و زمانی را که صرف توسعه این مهارت‏ها در سازمان می‏شوند، به درستی هدایت کنند. مدیران باید وظایف خود را مجددا مورد ارزیابی قرار دهند. آنها باید دگم‏های قدیمی «برنامه‏ ریزی، سازمان‏دهی و کنترل» را فراموش کنند و به وظیفه مقدس خود در برابر زندگی انسان‏های زیردستشان پی ببرند. وظیفه اصلی و اساسی مدیران، ایجاد شرایطی پویا و توانا برای هدایت انسان‏ها به سمت باروری بیشتر زندگی‏شان است(حسنی، ۱۳۸۸، ص ۱۰۳).

۲-۱۲-۷- سیاسی بودن محیط درونی سازمان:

محیط سیاسی محیطی است که در آن، «چه کسی» مهم‏تر از «چه چیزی» است. همواره برنده‏ها و بازنده‏ها وجود دارند؛ افرادی که در حال ساختن قدرت خود هستند و افرادی که آن را از دست می‏دهند. قدرت همواره متمرکز است و می‏توان از آن به صورت مستبدانه بهره جست. یک نفر می‏تواند راجع به سرنوشت دیگران تصمیم بگیرد و هیچ محدودیتی برای این تصمیم‏ گیری وجود ندارد. بر اساس این تعابیر، محیط سیاسی محیطی است که در آن قدرت در دست یک نفر و یا یک گروه متمرکز است، حتی اگر افراد قدرتمند در مناصب و جایگاه‏های رسمی سازمانی قرار نداشته باشند. چنین جوی، مناسب رشد سازمان‏های یادگیرنده و حمایتگر از یادگیری نیست. اولین قدم، ایجاد سازمانی است که جو حاکم بر آن بر مبنای «شایستگی» به وجود آید، نه سیاست‏بازی؛ سازمانی که در آن آنچه که صحیح است، حایز اهمیت است و نه‏اینکه‏چه‏کسی‏مایل‏است‏که‏چه‏چیزی‏انجام‏شود(حسنی، ۱۳۸۸، ص ۱۰۳).

۲-۱۲-۸- عدم وجود استراتژی روشن:

در جایی که افراد فکر می کنند باید بدون هیچ چارچوبی بیاندیشند، مشکل ایجاد می شود. افراد کم کم باور می کنند که هیچ قانونی، هیچ حد و مرز و هیچ محدودیتی مباید برای تفکر وجود داشته باشد. این باور با دیدگاه تولید گرا( تفکر در راستای تولید) در تناقص است و عقاید جدا از هم که هیچ مقصودی را دنبال نمی کند، ایجاد می کند( اسداللهی و دشتی،۱۳۸۹).

۲-۱۲-۹- فقدان اعتماد در سازمان:

فقدان اعتماد در سازمان باعث می شود کارکنان همدیگر را بخاطر هر اشتباهی متهم کنند و مکانیسم دفاع کردن واجتناب از پاسخ دهی، احساس بدگمانی وحسادت، شایعه سازی، تلاش برای فاصله گرفتن ازکار و عدم صراحت دراهداف سازمانی بوجود بیاید. شکایت ها دلیلی برای مجازات وانفصال کارکنان می شود. به عبارت دیگر کارکنان احساس می کنندکه در کارشان گیر کرده اند(نادی و مشفقی، ۱۳۸۸).
اگر فضای حاکم بر سازمان ها فضای توأم با اعتماد و همکاری نباشد، مدیران و کارکنان کمتر به تسهیم دانش سازمانی اقدام می کنند و این امر سبب کاهش یادگیری در سازمانها می شود. از طرف دیگر، در فضای توام با اعتماد، کارکنان از انجام رفتارهای غیر مولّد و بی فایده ناشی از بی اعتمادی اجتناب نموده و به کارهای مولد روی آورده که این امر زمینه یادگیری وتوسعه کاری آنان را فراهم می سازد (فرهنگ و همکاران، ۱۳۹۰).

۲-۱۲-۱۰- عملکرد مداری و فقدان زمان یادگیری:

یکی دیگر از موانع یادگیری سازمانی، عملکرد مداری و فقدان زمان یادگیری است. در برخی سازمان ها، برهم نزدن وضع موجود حتی می تواند پاداش در پی داشته باشد (مارکوارت، ۱۳۸۵، ص ۱۰۱). گرچه همه سازمان‏ها می‏آموزند، ولی محور فعالیت‏های تمامی آنها یادگیری نیست، بلکه محور فعالیت بیشتر سازمان‏ها عملکرد و یا تمرکز بر امور روزمره است (حسنی، ۱۳۸۸). استاتا (۱۹۸۹، به نقل از البدوی و شفاعی، ۱۳۸۱، ص ۲۱) بیان می دارد که «اگر چه رویکرد عملکرد مداری اشکال ندارد، ولی در شرایط امروزی چنین رویکردی کافی نیست. سازمان هایی که اساس آنها یادگیری است، بهترین راه بهبود عملکرد خود را یادگیری می دانند. سازمان های یادگیری مدار حاضرند که به خاطر فردای سازمان از امروز خود صرف نظر کنند، ولی سازمان ها عملکرد مدار توجه ندارند که هر چند یادگیری زمان می برد اما وقتی فرایند یادگیری شروع شد با تغذیه خود و اعضای سازمان باعث می شود تا در انجام کارها بهتر ظاهر شوند»

۲-۱۲-۱۱- داشتن تفکر غیر سیستمی و جزئی نگر:

به طور سنتی سازمانها برای غلبه بر مشکلات ناشی از وسعت تصمیم گیریهاف اقدام به شکستن سازمان به اجزای کوچکتر می نمایند. آنها در ابتدا سلسله مراتب عملیاتی به وجود می آورند که برای افراد اداره کردن آنها راحت تر باشد. اما این واحدهای عملیاتی کم کم مبدل به ملک و دارایی شخصی افراد می گردند. نتیجه این خواهد بود که تجزیه و تحلیل اساسی ترین مسائل شرکت و موارد پیچیده ای که به واحدهای عملیاتی مرتبط است، تبدیل به یک تجربه خطرناک و بسیار دشوار می گردد. عاملی که غالباً باث دشواری کل نگری در یک سازمان می شود، طراحی ساختارهای آن است(عسگری، ۱۳۸۹،ص ۸۲).
سیستم های زنده، یکپارچه هستند و خصوصیات آنها را باید در کل مجموعه بررسی کرد. سازمانها نیز از چنین خصوصیتی برخوردارند. برای درک و فهم بسیاری از چالشها و درگیریها، مدیریت باید کل نظام و سازمان را زیر نظر قرار دهد و کل نگری داشته باشند. در ضمن، واقعیتها از حلقه های علت و معلول تشکیل یافته اند، در صورتی که ما روابط بین آنها را به صورت خطی می بینیم. اولین محدودیت ما در مقابل تفکر سیستمی است. ریشه بسیاری از ناتوانیهای ما در شرایط پیچیده، گم کردن حلقه علیت و دیدن فقط قسمتی از آن می باشد (عسگری، ۱۳۸۹،ص ۷۷).

۲-۱۲-۱۲- کاهش انگیزه های یادگیری:

زمانی که افراد در مقابل اقداماتشان احساس مسئولیت نمایند، سرعت یادگیری در آنها به شدت افزایش خواهد یافت. احساس ناتوانی و رسیدن به این باور که نمی توانیم بر شرایط محیط اطرافمان اثر بگذاریم، باعث کاهش انگیزه های یادگیری خواهد شد. به همین ترتیب احساس اینکه کس دیگری اعمالمان را به ما دیکته می کند نیز باعث کاهش انگیزه مزبور خواهد شد. از طرف دیگر اگر به این امر معتقد باشیم که سرنوشت هر کس توسط خود وی رقم زده می شود، آنگاه یادگیری از اهمیت بالایی برخوردار خواهد شد. در سازمانهای سنتی فضا برای یادگیری و نوآوری محدود می شود. دامنه بسیاری از مشاغل محدود و فشرده است و هیچ فضایی برای آزمایش وجود ندارد و کنترل شدید است(عسگری، ۱۳۸۹،ص ۸۱).

۲-۱۲-۱۳- محیط انحصاری و غیر رقابتی:

رقابت، سازمان ها را قادر می سازد تا عملکرد خود را با دیگران در یک صنعت مقایسه کنند و از این طریق به یادگیری خود بیافزایند. یادگیری نتیجه کواکنش سازمان با محیط است و سازمان های یادگیرنده، رقابت را بیشتر به عنوان ابزار یادگیری به کار می گیرند. سازمانی که حیاتش وابسته به بودجه ای است که در قبال مسئولیتی که بر عهده دارد از نظر عملکرد مورد سوال قرار نمی گیرد؛ سازمانی که ارزیابی نمی شود و از حمایتی غیرمنطقی برخوردار است؛ نیازی به یادگیری نخواهد داشت و در پی آموختن نخواهد رفت. بنابر این برای آنکه سازمانی یادگیرنده داشته باشیم باید آنها را در محیط رقابت آمیز رشد دهیم (الوانی، ۱۳۷۸، ص ۵).

۲-۱۳- عوامل مؤثر بر توسعه یادگیری در سازمان ها:

در جهان متغیر و متحول امروزی اگر سازمانها بخواهند به اطلاعاتی که از قبل داشته اند بسنده کنند پایدار نخواهند ماند. کلید حل مشکلات سازمانها، یادگیری است و سازمانهایی موفق هستند که سریعتر از دیگران یادگیرنده و حرکت کنند. امروزه جهانی شدن امور، انتظارات زیاد ارباب رجوع ، فشارهای رقابتی و مانند اینها علائمی هستند که یادگیری را ضروری می سازند. سازمانهای متحول،پویا و مطلوب، سازمانهای یادگیرنده هستند. این سازمانها فرصتهایی را برای اعمال مسئولیت بوجود می آورند، از تجربه ها می آموزند، ریسک می پذیرند و از نتایج حاصله و درسهای آموخته شده احساس رضایت می کنند. مطالعه و بررسی مفاهیم ، ویژگیها و عوامل موثر بر یادگیری سازمانی نشان می دهد که یادگیری در سازمانها از مباحثی است که با رشد تکنولوژی ، پیچیده تر شدن سازمانها و رقابت سازمانی بر اهمیت جایگاه و نقش آن در میان مدیران ، کارکنان ، پژوهشگران و متخصصان علوم مختلف افزوده شده است . و آنچه که در این میان به سازمانها در عصر متحول امروزی در جهت دستیابی به اهداف کمک خواهد کرد ، بررسی و شناسایی عوامل موثر در ایجاد یادگیری است. در این زمینه، رابطه یادگیری سازمانی با متغیرهای متعددی مورد آزمون قرار گرفته است. از جمله این متغیرها می توان به اعتماد سازمانی، رهبری تحول آفرین، رهبری معنوی، سرمایه فکری، سرمایه اجتماعی، هوش سازمانی و … اشاره کرد. شکل (۲-۳) این عوامل را نشان می دهد. در ادامه نیز به شرح هر یک از آنها پرداخته می شود.

شکل شماره (۲-۱۵): عوامل مؤثر بر یادگیری سازمانی

۲-۱۳-۱- اعتماد سازمانی^[۳۰]:

یکی از عوامل موثر بر یادگیری سازمانی،اعتماد سازمانی است. امروزه، سازمانهایی که اساس کار خود را بر یادگیری گذاشته اند، سعی دارند در محیط رقابتی کارشان را بهتر و با دقت بیشتری انجام دهند. از منظر آن ها یادگیری همراه با سرعت، بهترین راه بهبود عملکرد در بلند مدت و حفظ محیط رقابتی است. سازمان یادگیرنده سازمانی است که به افزودن دانش و تجربه اندوزی اهمیت می دهد. در این وضعیت دانش یک دارایی مهم تلقی می شود. کارکنان سازمان یادگیرنده سعی می کنند چیزهای تازه بیاموزند و به سهولت آن ها را با دیگران در میان بگذارند، این حالت هنگامی در سازمان روی می دهد که افراد با احساس اعتماد در سازمان زندگی کنند. در غیر این صورت، اطلاعات و تجارب اندوخته شده کتمان و به عنوان ابزاری برای افزایش موقعیت و تحکیم قدرت به کار برده می شوند. از طرفی دیگر در سازمان هایی که اعتماد سازمانی و همکاری در میان کارکنان آن سازمان وجود دارد، مدیران و کارکنان آن سازمان به میزان بیشتری نسبت به تسهیم دانش سازمانی اقدام می کنند و این سبب بالا رفتن یادگیری سازمانی در سازمان می شود. از طرف دیگر، در فضای توام با اعتماد،کارکنان از انجام دادن رفتارهای غیر مولد و بی فایده ناشی از بی اعتمادی اجتناب می کنند و به کارهای مولد روی می آورند که این امر زمینه یادگیری و رشد آن ها را فراهم می سازد (فرهنگ و همکاران، ۱۳۷۸).
اعتماد بر مبنای اطلاعات از افراد ایجاد می‏شود، در طول زمان و به سختی شکل می‏گیرد، و به شدت آسیب‏پذیر است. اعتماد به عنوان یک ضرورت برای تفویض اختیار، مشارکت و نظام پیشنهادها و نظام یادگیرنده تلقّی می‏شود. اعتماد به یکدیگر باعث می‏شود که کارکنان به نظام، مدیریت و همکاران حسن نیت و نگرش مثبت داشته باشند و این نگرش مبنای همکاری، گفت‏وگو و توسعه یادگیری است (حسنی، ۱۳۸۸).

۲-۱۳-۲- رهبری تحولی^[۳۱]:

جهانی شدن و پیشرفت های فناورانه جهان،کسب و کار را تغییر داده و با چالش هایی مواجه نموده است.برای رویارویی با چالش های محیط کسب و کار در قرن ۲۱ ،توانایی ها و شایستگی های سازمان اصلی ترین عامل موفقیت سازمان است. بنابراین برای انتقال یک سازمان به سازمان یادگیرنده و رویارویی با چالش های محیطی،رهبری تحولی می تواند بسیار کمک کننده باشد (سنگه^[۳۲]، ۲۰۰۸).
امروزه سبک رهبری مدیران در سازمان ها نقش مهمی در ایجاد یادگیری سازمانی دارد؛به طوری که لازم است رهبران و پیروان آن ها به طور مستمر یاد بگیرند و اطلاعات را به منظور دستیابی به عملکرد بهتر با یکدیگر به اشتراک گذارند.در واقع می توان گفت وجود رهبری تحولی در سازمان ها منافعی را برای آن ها در پی خواهد داشت.آن ها با ایجاد پیوند عاطفی،کارکنان را به کار برانگیخته و تشویق می کنند تا به حداکثر توان بالقوه خود دست یابند.این رهبران موجبات موفقیت طولانی مدت و بهبود عملکرد را فراهم نموده و این تمایل را در پیروان خود ایجاد می کنند که خواستار ارضای نیازهای سطوح بالاتر (موفقیت و خود شناسی) و دستیابی به اهداف گروهی باشد (میرکمالی و همکاران، ۱۳۹۰).

۲-۱۳-۳- رهبری معنوی^[۳۳]:

مدیران در سازمان با به کار گیری سبک رهبری معنوی و با ایجاد انگیزه ی ذاتی در کارکنان ،قبول نظرات،تفویض اختیارات،تشویق آن ها به مشارکت در تصمیم گیری ها و همکاری و ترغیب آن ها در شناسایی اطلاعات مورد نیاز سازمان و به اشتراک گذاشتن دانش موجبات برقراری یادگیری سازمانی را فراهم می سازند. وقتی که کارکنان به کار خود ایمان داشته باشند، به دنبال اهداف چالشی و جدید در سازمان خود هستند، اهداف جدیدی که یادگیری بهتر و موثرتری را برای آن ها و همکاران فراهم می آورد. آن ها به خاطر باوری که به کارشان دارند، مایلند کاری مازاد بر وظایفشان انجام دهند و برای رسیدن به اهداف و موفقیت سازمان خود نهایت تلاش و کوشش خود را به کار می گیرند. در حقیقت، ایمان به کار باعث می شود که افراد برای به حداکثر رساندن توانایی های فردی و شغلی خود تلاش مداوم داشته باشند و همیشه به دنبال عالی بودن باشند. برای عالی بودن در شغل خود در کسب اطلاعات و خلق دانش جدید اهتمام ورزیده، به منظور موفقیت سازمان خود،دانش و اطلاعات خود را با دیگران سهیم می شوند. در حقیقت، با افزایش ایمان به کار و اعتقاد به تحقق اهداف،یادگیری سازمانی نیز افزایش می یابد (داوودی و اشتری، ۱۳۹۰، ص ۴۵).
در واقع می توان گفت که رهبران و مدیران سازمان به این که کارکنان قدرت تعبیر و تفسیر مسائل کاری را دارند و در انجام کارهای خود دانش و مهارت لازم را کسب کرده اند، ایمان داشته، تقریباً زمینه های مساعدی را برای کسب، مرتب کردن و تبادل اطلاعات و یادگیری مداوم آن ها فراهم می کنند؛ یعنی در واقع، با افزایش ایجاد تعهد سازمانی، یادگیری سازمانی نیز افزایش می یابد (همان منبع، ص ۴۶). به بیان دیگر، رهبران معنوی با اقداماتی نظیر: خلق چشم انداز مشترک برای کارکنان و هم چنین، تلاش برای استقرار فرهنگ سازمانی مبتنی بر ارزش های انسانی می توانند به خلق و تقویت فضای یادگیری در سازمان کمک کرده و از این طریق به پویایی سازمان در فضای رقابتی امروز یاری رسانند (زارعی متین و همکاران، ۱۳۹۱، ص ۳۴۴).

۲-۱۳-۴- سرمایه اجتماعی^[۳۴]:

امروزه با توسعه دانش و فناوری، محیط کسب و کار و سازمان ها به محیطی رقابتی و پر از چالش تبدیل گردیده و پارادیم جدیدی ظاهر شده که بقاء را برای بسیاری از سازمان ها مشکل ساخته است. در چنین محیطی، طبیعی است که امتیازهای رقابتی تغییر شکل دهند. در این میان بزرگ ترین امتیاز رقابتی در پارادیم های جدید سازمان،یادگیری سازمانی بیان شده است. در همین راستا، نتایج مطالعات نظری و تجربی مورد بررسی حاکی از آن هستند که سرمایه اجتماعی در توسعه دانش سازمانی و یادگیری سازمانی، سازمان ها نقش موثری داشته و سازمان هایی که الگوی رفتاری قوی دارند، رفتارهای مشترک و هنجارهایی شکل گرفته اند که به دنبال آن ها سرمایه های اجتماعی نابی خلق است که به کمک فرهنگ قوی و سالم توانسته است افراد را در تسهیم اطلاعات و دانش برای توسعه یادگیری سازمانی تشویق و یاری کند. در واقع می توان گفت که هرگونه بهبود در سرمایه اجتماعی و مولفه های آن به بهبود یادگیری سازمانی در سازمان منجر خواهد شد و بر عکس هرگونه کاهش در سرمایه اجتماعی و مولفه های آن منجر به کاهش یادگیری سازمانی در سازمان می شود (میرک زاده و همکاران، ۱۳۹۱).

۲-۱۳-۵- هوش سازمانی^[۳۵]:

یکی دیگر از عوامل موثر بر یادگیری سازمانی، هوش سازمانی می باشد؛ لذا افرادی که دارای هوش سازمانی می باشند، افرادی هستند که خواهان یادگیری بیشتری هستند و تمایل بیشتری به یادگیری دارند و نیز تلاش بیشتری دارند تا تغییرات در خود و محیط اطراف خودایجاد کنند. لذا این امر موید این مطلب است که میل به تغییر منجر به یادگیری بیشتر در جهت انطباق و همسازی با تغییرات صورت گرفته می شود که این انطباق و همسازی جز به وسیله یادگیری در سازمان و به خصوص یادگیری سازمانی ایجاد نخواهد شد و نیز افرادی که دارای هوش سازمانی می باشند از طریق احساس یکدلی و میل به سرنوشت مشترک در میان کارکنان سازمان موجب تقویت گروه های غیر رسمی و افزایش بهره وری و نیز کارایی در کارکنان می شوند که این امر منجر به یادگیری سازمانی خواهد شد؛به عبارت دیگر کارکنانی که احساس کنند سرنوشت آنان در سازمان به یکدیگر گره خورده است سعی در حفظ و اعتلای سازمان خود می کنند که این امر منجر به افزایش یادگیری سازمانی خواهد شد (جمال زاده و همکاران، ۱۳۸۸، ص۸۰ ).

۲-۱۳-۶- فرهنگ سازمانی^[۳۶]:

لکن وهمکارانش (۲۰۰۰) فرهنگ سازمانی را مجموعه ای از مفروضات ، ارزش ها ، انتظارات ، نگرش ها و هنجارهای مشترک می دانند که اعضای سازمان را به یکدیگر پیوند می دهد
(اولیور و ردی^۳ ،۲۰۰۶).
یادگیری سازمانی مستلزم داشتن ارزش‏ها و الگوهای رفتاری لازم برای توسعه یادگیری است که اهم آنها عبارت است از: توجه به گروه به عنوان یک کل، عشق ورزیدن و احترام به اعضا، تأکید به رفتار تیمی،

پذیرش شکست‏ها، تأکید بر روابط و همکاری بین افراد، پذیرش پیشنهادها و انتقادها (حسنی، ۱۳۸۸).
افراد در سازمانی که دارای فرهنگ باز است، نسب به کلیت سیستم و چگونگی انجام امور سازمان با یکدیگر تعامل و ارتباط دارند . هر فرد در سازمان یک عامل موثر و با ارزش است و سازمان، شبکه ای از روابط را فراهم می سازد که به افراد اجازه می دهد قابلیت های خود را توسعه داده، به دنبال نوآوری و خلق دانش جدید در سازمان باشند. در چنین فرهنگی هنجارها به گونه ای شکل گرفته اند که یادگیری سازمانی و بهبود مستمر در تمامی سطوح سازمان را تشویق می کنند. در چنین سازمانی هر فردی احساس می کند که با ارزش است. این سازمان ها دارای فرهنگ قوی مساوات و برابری هستند که در آن مدیران به تمامی کارکنان به یک چشم می نگرند و همه آنها را موجودیتی با ارزش به حساب می آورند(قربانی زاده،۱۳۸۷، به نقل از کاظم پور، ۱۳۹۱).

۲-۱۳-۷- ساختار سازمانی^[۳۷]:

ایجاد ساختارهای سازمانی پویا، مسطح و با حداقل سلسله مراتب سازمانی در جهت فراهم‏سازی زمینه‏های یادگیری جمعی در سازمان از اهمیت بسزایی برخوردار است. مطالعات نشان می‏دهد که سازمان‏هایی با توانایی یادگیری قوی، دارای درجه پایینی از رسمیت‏گرایی در ساختار سازمانی‏شان هستند. نتایج این تحقیقات، وجود رابطه منفی بین رسمیت‏گرایی (تأکید بر قوانین و مقررات) و توانایی یادگیری را به وضوح نشان می‏دهد. تحقیقات دیگر نشان می‏دهد که در سازمان‏های یادگیرنده کارکنان آزادی عمل بیشتری دارند و ساختار سازمانی آنها از نوع اندام‏وار، پویا و مسطح است و تصمیم‏ گیری‏ها به صورت گروهی و مشارکتی است (زارعی متین، ۱۳۸۰).