ساعات کار برای انجام شخم

۵/۳ تا ۴

۳۲ تا ۵۲

عمق شخم بر حسب سانتی متر

۲۵ تا ۳۰

۸ تا ۱۴

کیفیت برگردان خاک

کامل و خوب

ناقص و بد

۴- افزایش میزان تولید : یک زارع با بهره گرفتن از ماشین در کشاورزی قادر است خوراک مورد نیاز سالانه بیش از ۱۰ الی ۱۵ نفر را تولید کند. در صورتی که در کشاورزی غیر ماشینی یا سنتی تنها می تواند خوراک سالانه خود و دو نفر دیگر را در سالهای پر بازده تولید کند.
۵- افزایش راندمان تولید : که همراه با افزایش عملکرد در واحد سطح است.

• نگهداری محصولات در حین رویش یا در مرحله داشت.

• کاهش هزینه تولید مثل کم کردن هزینه کارگر و ……

۸- افزایش درآمد زارع : با توجه به کاهش هزینه تولید و افزایش عملکرد ، درآمد زارع بالا خواهد رفت.
آشنایی با وضعیت کشاورزی و نیروی کششی مورد استفاده در ایران
ایران از قدیم الایام مهد تمدنهای باستانی و یکی از مراکز تولید محصولات کشاورزی دنیا بوده است به طوریکه بسیاری از پیشرفتهای کشاورزی و دامپروری را مرهون ابتکارات و زحمات این مرز و بوم می دانند.
اما استفاده از ماشین های کشاورزی و تراکتور در ایران خیلی دیرتر از کشورهای پیشرفته شروع شد. در قرن ۱۸ اروپا و امریکا در مزارع از گاو آهن فلزی بر گردان دار استفاده شد. و در امریکا کمباین در قرن نوزدهم در مزارع غلات به کار گرفته شد.
اولین گاو آهن فلزی بر گردان دار در زمان ناصر الدین شاه قاجار به ایران وارد شد.
در ایران اولین نمایشگاه در سال ۱۳۰۰ در تهران برگزار شد و نمونه ای از تراکتور و ماشین های کشاورزی به نمایش گذاشته شد.
در سال ۱۳۰۸ اولین تراکتور نفتی ساده به دستور رضاخان برای مدرسه فلاحت خریداری شد و بعد از چندین سال بعضی شرکت ها شروع به وارد کردن تراکتور به ایران کردند و با وقوع جنگ جهانی دوم بهره برداری از ماشین های کشاورزی متوقف گردید .
در سال ۱۳۱۶ شرکت ماشین های کشاورزی تشکیل شد و در آن موقع تعدادی تراکتور چرخ لاستیکی وارد کشور گردید.
در سال ۱۳۳۱ بنگاه توسعه ماشین های کشاورزی فعالیت خود را آغازکرد و وام هایی
در اختیار کشاورزان قرار داد تا خودشان تراکتور وارد ایران کنند.
در سال ۱۳۴۵ قراردادی بین ایران و کشور رومانی منعقد گردید که تراکتورهایی همراه با ادواتی از قبیل گاوآهن ، دیسک ، کود پاش ، بذرپاش و دیگر ادوات از طریق بنگاه در اختیار کشاورزان قرار گیرد.
در سال ۱۳۴۶ به موازات این قرارداد کارخانه تراکتور سازی تبریز اقدام به مونتاژ تراکتور رومانی نمود و اولین قدم در ماشینی کردن کشاورزی ایران بر داشته شد.
در سال ۱۳۴۹ کارخانه تراکتور سازی تبریز رسما” کار خود را شروع کرد و بهره برداری صورت گرفت.
در سال ۱۳۵۲ کارخانه تراکتور سازی اراک اقدام به وارد کردن تراکتور جاندیر و کمباین نمود و در حال حاضر مونتاژ تراکتور و کمباین و سایر ادوات کشاورزی را انجام می دهد.
در سال۱۳۵۳ کارخانه تراکتور سازی تبریز اقدام به وارد کردن تراکتورهای مسی فرگوسن ( M.F) نمود. در حال حاضر بیش از ۸۰% قطعات تراکتورهای M.F را تولید می کنند.
به طور کلی همزمان با پیشرفت ، اقداماتی در تربیت متخصصین فراهم آمده است تا جایی که امروزه بخشی از برنامه های سازمان ترویج پرداختن به مسائل فنی کشاورزی است.
در مورد اهمیت مکانیزاسیون کشاورزی می توان به این نکته اشاره کرد که در سال ۱۳۶۰ به علت مهاجرتهای روز افزون مهاجران به شهرها جمعیت روستائیان در سال ۴۰ از ۶۵% به۴۹% رسید. همچنین بر طبق محاسبات جمعیت فعال در کشاورزی بالغ بر ۶ میلیون نفر است که باید غذای ۳۴ میلیون نفر از افراد موجود در شهرهای کشور را فراهم نمایندکه با توجه به ارقام فوق و جمعیت روستایی نیاز به تراکتور و ماشین های کشاورزی جهت جبران قدرت انسانی بیشتر خواهد شد. که البته باید سعی در افزایش دانش کشاورزان و نیز آموزش آنها در استفاده سریع از ماشین توأم گردد.
اصولا مکانیزاسیون کشاورزی کمک چشم گیری به رشد اقتصادی کرده و تأثیر زیادی بر افزایش اندازه مزارع داشته ، زیرا وجود ماشین، شرطی لازم برای تولید در سطح وسیع بوده و لذا افزایش سطح مزارع هرچه باشد باید مکانیزاسیون را عامل اصلی آن دانست.
انواع اتصالات در ادوات کشاورزی
اتصالات در قدیم از طریق کشیدن ماشین های مختلف توسط یک نقطه ثابت یا مال بند انجام می شد. اما رفته رفته تغییراتی در نحوه اتصال ادوات کشاورزی به وجود آمده و باعث شده اغلب ماشین های کششی تبدیل به ماشین های سوار شونده گردند. که این تغییرات باعث راحتی و آسانی طرز کار و کنترل و تقسیم وزن متعادلی بر روی تراکتور گردید.
چهار نوع کلی ادوات کشاورزی بر اساس ارتباط آنها با دستگاه قدرت دهنده وجود دارد.
۱- وسیله کشیدنی: دستگاهی است که توسط یک اتصال ساده و غیر قابل انعطاف به یک نقطه در پشت تراکتور کشیده شده و هدایت می شودو هیچوقت بطور کامل توسط تراکتور حمایت نمی گردد. مانند خطی کارهای بزرگ
۲ – وسیله سوار : دستگاهی است که از طریق اتصال سه نقطه به صورتی به تراکتور مرتبط می گردد که در وضعیت بالا نگه داشته شده و کاملا” توسط تراکتور حمایت شود. اتصال سه نقطه معمولا” تعادل دورانی را حول محور طولی تأمین نموده و در صورت نیاز و زمانی که ابزار در وضعیت کار قرار دارد ، کنترل عمق و ارتفاع را از طریق حمایت کننده عمودی امکان پذیرمی سازد.
۳ – وسیله نیمه سوار : این وسیله از طریق یک میله ارتباطی افقی یا تقریبا” افقی به تراکتور مرتبط و تا اندازه ای ، حد اقل در هنگام حمل و نقل توسط تراکتور حمایت می شود. ولی این حمایت هرگز کامل نیست. ( گاو آهن های نیمه سوار بزرگ ، خطی کار نیمه سوار، دیسک نیمه سوار)
۴ – ماشین خود گردان: دستگاهی است که در آن سیستم رانش جزئی از خود ماشین است. ( کمباین، ذرت چین و …)
ادوات سوار و نیمه سوار اساسا” نسبت به ادوات کشیدنی ارزان تر می باشند. مانور پذیری، قابلیت دید ، سهولت حمل و نقل و مزایای حاصله از حساسیت به مقاومت کششی و انتقال بار عمودی از طریق سیستم کنترل باعث عامه پسند شدن ادوات سوار شده است. نیمه سوار بودن بر تمام سوار بودن بخصوص برای گاوآهن های بر گردان داری که بیش از ۴یا ۵ خیش داشته باشند مزیت دارد. زیرا وزن و طول زیاد آنها گشتاور زیادی را بر تراکتور وارد کرده و از اینرو باعث عدم تعادل در حین حمل و نقل می شود.
در مقایسه با دستگاه کشیدنی، ماشین های خود گردان دارای تغییر پذیری بیشتر ،مانور پذیری بهتر،قابلیت دید و کنترل بهتر راننده و تحرک پذیری بیشتری هستند. با ادوات برداشت خود گردان تلفات قبل از برداشت به حداقل می رسد. یک ماشین خود گردان به دلیل گرانی قیمت در صورتی از نظر اقتصادی با نوع کشیدنی آن قابل قیاس خواهد بود که مدت زمان استفاده سالیانه آن نسبتا” طولانی باشد.
تراکتور و تکامل آن
تراکتور از واژه انگلیسی Traction به معنی کشیدن گرفته شده است. و اسم فاعل این کلمه تراکتور Tractor به معنای کشنده است. تراکتور یک وسیله ای در کشاورزی می باشد که برای تأمین قدرت مورد نیاز وسایل و ادوات کشاورزی به منظور انجام عملیات و کار های کشاورزی استفاده می شود.

در این تحقیق ما برای سنجش رهبری تحول آفرین با بهره گرفتن از پرسشنامه چند عاملی رهبری که توسط بَس و آوولیو طراحی شده است، استفاده شد بر این اساس رهبری تحول آفرین و مولفه های آن به شکل مفهومی و عملیاتی به شکل زیر است:

رهبری: رهبری عبارت است از توانایی ترغیب دیگران به کوشش مشتاقانه جهت کسب اهداف معین، یا فعالیت‌هایی که مردم را برای تلاش مشتاقانه در جهت کسب اهداف گروهی تحت تأثیر قرار می‌دهد. در تعریف وسیع‌تر رهبری یعنی نفوذ در دیگران جهت کسب هدف (حقیقی و دیگران ۱۳۷۸).
تعریف مفهومی رهبری تحول آفرین: فرایند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه‌ها برای ایجاد تغییر و تحول نا پیوسته در وضع موجود و کار کردهای سازمان به عنوان یک کل است . رهبران تحول آفرین از طریق گسترش و ترفیع اهداف زیر دستان اعمال نفوذ می‌کنند و با ایجاد اعتماد در آنها باعث می‌شوند آنها بیشتر از انتظارات توافق شده عمل کنند (رابینز^[۱۱] ۱۳۷۸).
تعریف عملیاتی رهبری تحول آفرین: در این تحقیق منظور میانگین محاسبه شده برای همه مولفه های رهبری تحولی( یعنی مولفه های ویژگیهای آرمانی، رفتار های آرمانی، انگیزش الهام بخش، ترغیب ذهنی و ملاحظات فردی) در پرسشنامه چند عاملی رهبری است
تعریف مفهومی: نفوذ آرمانی^[۱۲] (ویژگیهای آرمانی - رفتارهای آرمانی): در این حالت فرد، خصوصیات رهبر کاریزماتیک را دارد؛ مورد اعتماد و تحسین زیردستان است، زیردستان او را به عنوان یک الگو و مدل می‌شناسند و سعی می‌کنند که همانند او شوند. نفوذ آرمانی شامل ویژگی های آرمانی و رفتارهای آرمانی است.
تعریف عملیاتی(ویژگیهای آرمانی - رفتارهای آرمانی): در این تحقیق منظور میانگین سوالات ۸-۵-۳-۱ برای مولفه ویژگیهای آرمانی و میانگین سوالات ۱۵-۱۳-۱۱-۱۰ برای مولفه رفتار های آرمانی در پرسشنامه چند عاملی رهبری است.
تعریف مفهومی انگیزش الهام بخش^[۱۳]: رهبر کارکنان را ترغیب می‌کند تا به هدف و قابل دستیابی بودن آن با تلاش، باور پیدا کنند. این افراد معمولاً نسبت به آینده و قابل دسترس بودن اهداف خوش بین هستند.
تعریف عملیاتی انگیزش الهام بخش: در این تحقیق منظور میانگین سوالات۲۰-۱۹-۱۸-۱۶ برای مولفه انگیزش الهام بخش در پرسشنامه چند عاملی رهبری است
تعریف مفهومی ترغیب ذهنی^[۱۴]: رهبر به صورت ذهنی کارکنان را بر می‌انگیزد. این رهبران پیروانشان را تشویق می‌کنند که در حل مسائل خلاقانه برخورد کنند و فروض بدیهی را مورد سؤال قرار دهند. آنها پیروان را ترغیب می‌کنند که مشکلات را از زوایای مختلف مورد بررسی قرار دهند و فنون حل مسئله نوآورانه را پیاده کنند.
تعریف عملیاتی ترغیب ذهنی: در این تحقیق منظور میانگین سوالات۲۵-۲۴-۲۲-۲۱ برای مولفه ترغیب ذهنی در پرسشنامه چند عاملی رهبری است
تعریف مفهومی ملاحظات فردی^[۱۵]: رهبر نیاز های احساسی زیر دستان را برآورده می‌کند. این رهبران نیازهای افراد را تشخیص می‌دهند و به آنها کمک می‌کنند تا مهارتهایی که برای رسیدن به هدف مشخص لازم دارند را پرورش دهند. این رهبران ممکن است زمان قابل ملاحظه ای را صرف پرورش دادن، آموزش و تعلیم کنند Spector et al) به نقل از یعقوبی و همکاران، ۱۳۹۱).
تعریف عملیاتی ملاحظات فردی: در این تحقیق منظور میانگین سوالات۳۱-۲۸-۲۷-۲۶ برای مولفه ملاحظات فردی در پرسشنامه چند عاملی رهبری است
تعریف مفهومی رفتارشهروندی سازمانی: یکی از تعاریف اولیه که مورد قبول بسیاری از محققان قرار گرفته، از سوی ارگان مطرح شده است. او اظهار می کند که رفتارشهروندی سازمانی، رفتاری فردی و داوطلبانه است که مستقیما به وسیله سیستم های رسمی پاداش در سازمان طراحی نشده است، اما با این وجودباعث ارتقای اثربخشی و کارایی عملکرد سازمانی می شود(کاهن و کول، ۲۰۰۴ به نقل از شیخ اسمعیلی، ۱۳۹۰).
تعریف عملیاتی رفتارشهروندی سازمانی: در این تحقیق داده های مربوط به شهروندی سازمانی با بهره گرفتن از پرسشنامه شهروندی سازمانی ۴۳ سوالی که بر اساس الگوی دانشمندانی همچون باتمن و اورگان، اسمیت، ارگان، پودساکوف، مکنزی و مورمن، ویلیامز و اندرسون، موتوویدلو و وان اسکوتر، وان دیام گراهام و دیانسچ، مورمن و بلکی، وان اسکوتر و موتوویدلو، فارح ارلی و وان دیان و لیپن، و متناسب با فرهنگ ایرانی تدوین گردیده (یعقوبی و همکاران، ۱۳۸۹) به دست می آید.
۱-۲ رهبری تحول آفرین
۱-۱-۲ گذری بر رهبری
تقریبا پیش از سالهای ۱۹۵۰ میلادی تاکنون نظریه های رهبری فراز و نشیبهای متعددی را پشت سر گذاشته است. در واقع تکامل نظریه های رهبری شامل چهار دسته نظریه است:
۱ - نظریه صفات شخصی رهبری
۲ - نظریه سبک های رفتاری
۳ - نظریه وضعی (اقتضایی)رهبری
۴ - نظریه رهبری تحول آفرین^[۱۶]
نظریه صفات شخصی رهبری
در آغاز قرن بیستم چنین اعتقادی در میان مردم وجود داشت که بعضی افراد با خصیصه های خاصی بدنیا می آیند که آنها را رهبرانی اثربخش می سازد. در حالیکه دیگران بدنیا می آیند بدون اینکه دارای خصیصه های خاص رهبری باشند. قدیمی ترین نظریه در این مورد، نظریه مردان و زنان بزرگ است که بیان می دارد خصوصیات و توانایی های شخصی، عده ای را به طور طبیعی، رهبر می سازد. هر چند این نظریه، پشتوانه علمی محدودی دارد ولی بدین معنی نیست که هنوز مردم به آن اعتقادی ندارند(هیت^[۱۷] و دیگران، به نقل از یعقوبی، ۱۳۸۹)
نتایج مطالعات مختلف نشان می دهد که هیچ لیستی از خصوصیات و مهارتهای رهبری نمی تواند قطعی و نهائی باشد و این به دلیل آن است که هیچ دو رهبری دقیقاً همانند هم نیستند و رهبران مختلف با افراد متفاوتی با وضعیتهای مختلف کار کرده و نیاز به خصوصیات متفاوتی هم دارند.
۲-۱-۲ نظریه رفتار رهبری
نگرش رفتاری بیان می کند بهترین روش مطالعه و تعریف رهبری بر مبنای چیزی است که رهبران انجام می دهند، نه بر مبنای چیزی که رهبران هستند. بنابراین تمرکز به جای خصوصیات رهبری متوجه رفتار رهبران می شود از این رو در اواخر دهه ۱۹۴۰ میلادی بیشتر مطالعات مربوط به رهبری از تئوری صفات رهبری به تمرکز بر آنچه رهبران انجام می دادند تغییر کرد. در ادامه جستجو برای یافتن یکی از بهترین سبکهای رهبری در همه وضعیتها، محققان و پژوهشگران بسیاری را برای تشخیص متفاوت از رفتار رهبران اثربخش در مقابل رهبران غیر اثر بخش واداشت.
نظریه های رفتاری رهبری شامل تحقیقات زیر است:
مطالعات دانشگاه ایالتی اوهایو
مطالعات رهبری میشیگان
مطالعات پویایی گروه
سیستمهای چهار گانه مدیریت
شبکه مدیریت (رهبری)
پژوهشگران نظریه های رفتاری به دنبال بهترین رفتار یا سبک رهبری بودند. در مطالعات دانشگاه ایالتی اوهایو عقیده بر این بود که بهترین رفتار رهبری حداکثر ساختار گرایی و حداکثر ملاحظات انسانی است. در نظریه شبکه مدیریت نیز عقیده بر این است که بهترین رفتار رهبری توجه زیاد به تولید و توجه فراوان به انسان است.
اما مطالعات و تحقیقات بعدی نشان داد که هیچ بهترین سبک رفتاری رهبری وجود ندارد. برای نمونه لیکرت نشان داد که بهترین سبک رفتاری رهبری در ایالات متحده، سبک رابطه مدار است. اما براساس تحقیقی که پاول هرسی انجام داد به این نتیجه رسید که سبک کارمدار با راندمان بیشتری همراه بوده است و این ننتیجه گیری بر خلاف تحقیقات لیکرت بود. بنابراین صاحب نظران به این نتیجه رسیدند که بهترین سبک رهبری که در همه حالت ها اثربخش باشد وجود ندارد.
۳-۱-۲ نظریه اقتضائی
نظریه های موقیعتی رهبری، نشأت گرفته از تلاشهای است که در راستای توزیع یافته های متناقض و گاهی متضاد در خصوص ویژگیها و سبکهای رهبری صورت گرفته است. نظریه های موقیعتی چنین بیان می کنند که اثربخشی سبک خاصی از رفتار رهبر به موقیعت و شرایط موجود بستگی دارد. با تغییر شرایط، بهترین و مناسبترین کار استفاده از سایر سبکهاست. برخی از محققان نظریه های وضعیتی رهبری را شامل نظریه های زیر می دانند:
نظریه اقتضای فیدلر
نظزیه مسیر - هدف
نظریه یا مدل تصمیم گیری(نظزیه رهبری مشارکتی)وروم ویتون
نظریه رهبری وضعی هرسی و بلانچارد.
بر اساس نظریه های اقتضائی، فرایند رهبری تابع رهبر، پیرو و سایر متغیر های وضعی است. به نظریه های اقتضائی(موقیعتی)مدل رهبری تعاملی گفته می شود این مدل را می توان در شکل ۱-۲ مشاهده کرد(واگنر و هلن بک^[۱۸]، به نقل از یعقوبی، ۱۳۸۹)
شکل شماره ۱-۲ مدل تعاملی رهبری(واگنر و هلن بک^[۱۹]، به نقل از یعقوبی، ۱۳۸۹)
به رغم هم مسیر شدن بسیاری از تحقیقات و مطالعات مربوط به رهبری، امروزه صاحب نظران رشته مدیریت شاهد پیدایش جریان فکری جدیدی در این زمینه هستند. این جریان فکری غالباً تحت عنوان نظریه رهبری تحول آفرین مطرح شده است شکل ۲شماره۲-۲ تکامل نظریه های رهبری را طی سالهای ۱۹۵۰ تا کنون نشان می دهد.
شکل شماره ۲-۲ تکامل نظریه های رهبری(ریتنر^[۲۰] ،۱۹۹۶ به نقل از یعقوبی، ۱۳۸
۴-۱-۲ نظریه رهبری تحول آفرین
تعریف
- رهبری تحول آفرین نوعی فرایند پیچیده و پویا است که در آن رهبران، ارزشها، باورها و اهداف پیروان را تحت تأثیر قرار می دهند(موغلی،۱۳۸۳).
- بس و آوولیو^[۲۱] رهبری تحول آفرین را اینگونه تعریف می کنند:
«رهبری تحول آفرین وقتی تحقق می یابد که یک رهبر، پیروان رابرای بینش مشترک، برمی انگیزد، آنها را در رسیدن به چشم انداز، تشویق می کند و منابع لازم را برای رشد پتانیسل شخصی آنها فراهم می کند. رهبران نیز همانطور که بر نیازهای پیروان برای رشد تأکید دارند بعنوان یک مدل، خوش بینی ایجاد کرده و تعهد را بیشتر می کند»(اسمیت و دیگران^[۲۲]، به نقل از یعقوبی، ۱۳۸۹)
«پاول هرسی» و »کِنت بلانچارد» و «جانسون دویی»، رهبری تحول آفرین را چنین تعریف می کنند: فواید نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه برای ایجاد تغییر و تحول ناپیوسته در موقیعت فعلی (وضع موجود) و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل(زالی،۱۳۸۰).
۵-۱-۲ سابقه رهبری تحول آفرین
پیشینه تحقیقات رهبری تحول‌آفرین به سال ۱۹۷۸ و فعالیت‌های برنز^[۲۳] برمی‌گردد. برنز مشخص کرد که رهبران تحول‌آفرین صاحب بینش هستند و دیگران را برای انجام کارهای استثنایی به چالش و تلاش وا می‌دارند. برنز در ادامه بحث خود چنین بیان نمود : «تنها رهبران تحول‌آفرین هستند که قادر به ترسیم مسیرهای ضروری برای سازمان‌های جدیدند، زیرا آن‌ها منشأ تغییراتند، بر تغییرات حاکم بر سازمان اشراف کامل دارند و بر موج تغییرات سوارند»(موغلی، ۱۳۸۲). ازنظر برنز رهبری تحول‌آفرین توسط هر کس با هر موقعیت در سازمان قابل پیاده شدن است. در این نوع رهبری، افراد می‌توانند بر همتایان و مافوق‌ها مانند زیردستان اثرگذاری داشته باشند. این نوع رهبری می‌تواند در فعالیت‌های روزمره مردم عادی نیز اتفاق بیفتد، ولی این امر، عادی و رایج نیست(یوکل، به نقل از یعقوبی، ۱۳۸۹)
رهبران تحول آفرین نیازها و انگیزه های پیروان را بالا برده و باعث تغییر بر جسته درافراد،‌ گروه ها و سازمانها می شوند.

(۲-۱)
که r_p و مربوط به شعاع لوله موئین و زاویه بالا آمدن مایع در طول دیواره موئین هستند. مقدار حداکثر فشار موئین را می‌دهد و مربوط به فرض تر شدن کامل لوله (فتیله) است. در یک ساختار فتیله، جریان مایع توسط عمل موئین تولید می‌شود. تفاضل فضایی در اختلاف فشار موئین محلی (به دلیل منحنی هلالی مایع) در جریان موئین القا می‌شود]۴۳[.
دوم، افت فشار مایع هنگامی اتفاق می‌افتد که جریان مایع (معمولاً آرام) از درون شیارهای فتیله از چگالنده به سمت اواپراتور بازمی‌گردد. از قانون دارسی برای جریان آرام در یک محیط متخلخل و مقایسه با جریان لوله آرام می‌شود]۴۳[.

(۲-۲)
که به ترتیب به نفوذپذیری فتیله (ضریب فتیله) سطح مقطع فتیله و قطر هیدرولیکی (چهار برابر سطح مایع تقسیم بر محیط‌تر شده) مربوط می‌شود. مقادیر معمول ،m² ۳٫۸*۱^-۹ (فوم نیکل) و ۴٫۱۵*۱۰^-۱۰ m² (دانه‌های مونل) همچنین مربوط به طول مؤثر بین چگالنده و اواپراتور (از نقطه میانی چگالنده تا نقطه میانی اواپراتور اندازه‌گیری می‌شود) است. ساختارهای فتیله معمول ممکن است شامل پوشش توری شکل در طول دیواره داخلی لوله گرمایی یا شیارهای توری شکل باشد. پارامترهای فتیله برای لوله‌های گرمایی معمول در جدول (۲-۲) نشان داده شده‌اند]۴۳[.
سوم، افت فشار بخار اتفاق می‌افتد، زیرا نیروی درگ در منطقه هسته ممکن است از جریان مایع در شیارهای فتیله در سرعت‌های زیاد جلوگیری کند. از نمودار مودی عبارت افت فشار بخار می‌تواند به دست آید. اگرچه، در عمل معمولاً سهم کمی به تعادل کلی نیروها مربوط می‌شود، زیرا چگالی بخار بسیار کم‌تر از چگالی مایع است. هم‌چنین درگ بخار معمولاً با پوشش توری شیارها در ساختار فتیله کاهش می‌یابد]۴۳[.
درنهایت، هد گرانش می‌تواند مثبت (گرانش کمک کند) یا منفی باشد. هد مثبت حاکی از آن است که اواپراتور زیر چگالنده است. عبارت فشاری که از این عامل ناشی می‌شود، به‌صورت زیر است
(۲-۳)
با توجه به چهار سهم فشار اشاره‌شده، درحالی‌که از افت فشار بخار صرف‌نظر شده است، شرایط تعادلی زیر به دست می‌آید]۴۳[.
(۲-۴)
این شرط مهم است زیرا کار کردن در بیش از حداکثر فشار موئین (سمت چپ معادله =۰θ) می‌تواند فتیله را خشک کند]۴۳[.
جدول ‏۲‑۲ پارامترهای معمول فتیله لوله گرمایی ]۴۳[

• جبران خسارت یکی از مهم‌ترین جنبه‌های حمایت از قربانیان به شمار می‌رود. با توجه به گسترده بودن تبعات حملات تروریستی سایبری و تلفات و خسارت‌های ناشی از اختلال در زیرساخت‌های کشور، لزوم تأسیس و تقویت بیمۀ سایبر و همچنین جبران خسارت از طریق کمک‌های دولتی، به منظور جبران زیان‌های ناشی از بزه‌دیدگی احساس می‌شود.

• ایجاد و تقویت سازوکارهای دفاعی و امنیتی در خصوص ایمن سازی فضای سایبر، به منظور پیشگیری و مقاوم سازی در مقابل حملات سایبری، به ویژه توسط کاربران خانگی و اداری.

• • تدوین سیاست‌های ویژه برای سازمان‌های متولی فناوری اطلاعات و نهادهای امنیتی، در زمینۀ ایجاد مرکز محافظت از زیرساخت‌های کشور جهت مقابله با تهدیدات سایبری، همانند بسیاری از کشورها ضرورت ویژه‌ای دارد.

• ایجاد و توسعۀ سازوکارهای جبران خسارت، به خصوص مادی و عاطفی، برای بزه‌دیدگان سایبری، به خصوص بزه‌دیدگان تروریسم سایبری با همکاری وزارت دادگستری و وزارت کار، تعاون و رفاه اجتماعی.

• در راستای حمایت گسترده و منسجم از بزه‌دیدگان جرایم، تشکیل سازمان ملّی حمایت از بزه‌دیدگان، که طیف وسیعی از انواع حمایت‌ها را در بر داشته باشد، برای جبران و برطرف سازی نیازهای بزه‌دیدگان الزامی است.

• صدور توصیه نامه‌های مداوم در زمینۀ امنیت رایانه‌ای جهت مقابله با تروریسم سایبری و ایجاد یک مرکز پاسخگویی به تهدیدات تروریسم سایبری که علاوه بر پیشگیری و متوقف سازی حملات تروریستی سایبری، به پیگرد مجرمین و صلاحیت محاکم حکم دهد ضروری است تا از هرگونه اختلاف نظر در زمینۀ صلاحیت جلوگیری شود.

• توسعۀ صلاحیت برخی محاکم بین‌المللی، از جمله دادگاه کیفری بین‌المللی در رسیدگی به چنین جرایمی ضروری است؛ زیرا بسیاری از حملات تروریستی سایبری از فراسوی مرزها ارتکاب می‌یابند تا عاملان آن‌ها پیگرد و به دام قانون گرفتار نشوند.

علاوه بر موارد پیشنهادی فوق که به طور غالب دربارۀ موضوعات حقوقی بیان شد، لازم است از لحاظ عملی به منظور کاهش آسیب پذیری های امنیتی در بزه‌دیدگان بالقوه، اقداماتی مشارکتی در سطح ملّی صورت بگیرد که در ذیل به آن‌ها اشاره می‌گردد.

• استفاده از فناوری‌های نظارتی- امنیتی^[۸۸]و سیستم‌های تشخیص نفوذ در دستگاه‌های مبتنی بر شبکه و میزبانی در تأسیسات زیرساختی.

• تدوین آموزش‌های دوره‌ای امنیت اطلاعات برای کارمندان و کارکنان ادارات و شرکت‌های خصوصی در رابطه با امنیت رایانه و مخابرات.

• افزایش سطح امنیت اطلاعاتی زیرساخت‌های بخش خصوصی.

• ایجاد و افزایش ارتباط و هماهنگی بین دولت و بخش خصوصی، از طریق به اشتراک گذاشتن اطلاعات در زمینۀ تهدیدات سایبری، به منظور کشف و تشخیص حملات تروریستی سایبری با همکاری یکدیگر و اتخاذ راهکارهای مناسب.

• اطلاع رسانی و آموزش کاربران خانگی از طریق رسانه‌های گروهی در زمینۀ استفاده ایمن از اینترنت و استقرار نرم افزارها و سخت افزارهای امنیتی.

بنابراین در این نوشتار، برای بزه‌دیدگان تروریسم سایبری که به دو دسته اشخاص حقیقی و حقوقی تقسیم شده‌اند، انواع حمایت‌های کیفری، مادی، عاطفی، اجتماعی و پزشکی اشاره شد که به نظر می‌رسد همۀ نظام‌های حقوقی دنیا و سازمان‌های بین‌المللی فاقد حمایت‌های مذکور در قوانین جزایی ‌باشند. بنابراین پیشنهاد می‌گردد در قوانین موضوعه کشورها و همچنین اسناد بین‌المللی به حمایت‌های گستردۀ کیفری، مادی، عاطفی پزشکی و اجتماعی بزه‌دیدگان تروریسم سایبری و حتی بزه‌دیدگان سایبری در قالب آموزه‌های بزه‌دیده‌شناسی حمایتی و عدالت ترمیمی اقدام نمایند.
فهرست منابع و مآخذ
الف- منابع فارسی (کتب، مقالات و نشریات)

• آخوندی، محمد. (۱۳۸۳). قرار بازداشت موقت. علوم جنایی: (مجموعه مقالات در تجلیل از دکتر محمد آشوری)، چاپ اول. تهران: سمت. ۸۴۰ صفحه.

• ادارۀ پژوهش. (۱۳۸۴). حقوق جزا: پیش نویس بیانیۀ بانکوک، روان شناسی و علوم تربیتی، شمارۀ ۴۱. صفحه ۳۵-۳۵.

• اردبیلی، محمدعلی. (۱۳۸۱). مفهوم تروریسم؛ گزیده مقالات همایش تروریسم از دیدگاه اسلام و حقوق بین‌الملل،چاپ اول. تهران: مرکز مطالعات توسعه قضایی و دانشکده علوم قضایی و خدمات اداری، ۱۵۴ صفحه.

• اسکندی، حمید. (۱۳۹۰). دفاع سایبری و امنیت رایانه(۱):کلیات امنیت در فناوری اطلاعات، چاپ اول. تهران: بوستان حمید. ۱۰۴ صفحه.

• آقایی، بهمن. (۱۳۸۶). فرهنگ حقوقی بهمن، چاپ سوم. تهران: کتابخانه گنج دانش. ۱۱۱۸ صفحه.

• انوری، حسن. (۱۳۸۲). فرهنگ فشرده سخن، جلد دوم. چاپ اول. تهران: سخن. ۱۷۰۸ صفحه.

• آیرم، منصور. (۱۳۸۸). گزارش آشنایی با واحد اقدام ضد تروریسم سازمان امنیت و همکاری اروپا، فصلنامۀ سیاست خارجی، سال بیست و سوم، شمارۀ دو، صفحه ۶۰۸-۵۷۱.

• بابایی، محمدعلی و نجیبیان، علی. (۱۳۹۰). چالش های پیشگیری وضعی از جرم، حقوقی دادگستری، سال ۷۵، شمارۀ ۷۵، پاییز. صفحه ۱۷۲-۱۴۷.

• باستانی، برومند. (۱۳۹۰). جرائم کامپیوتری و اینترنتی جلوه‌ای نوین از بزهکاری. چاپ سوم. تهران: بهنامی. ۱۶۰ صفحه.

• باطنی، زهره و یارجی آبادی، افسانه. (۱۳۹۰). امنیت در تجارت الکترونیک و راهکارهای ارتقای آن. اولین همایش منطقه ای رویکردهای نوین در مهندسی کامپیوتر و فناوری اطلاعات. رودسر.

• بزرگمهری، مجید. (۱۳۸۷). تعریف سازمان ملل متحد از پدیدۀ تروریسم؛ مروری بر اسناد مصوب و دیدگاه های صاحب نظران، فصلنامۀ مطالعات سیاسی، پیش شمارۀ ۲. صفحه ۳۲-۱۹.

• بطروس غالی، بطروس، ترجمه: زمانی، قاسم، (۱۳۸۰)، سازمان ملل متحد و اقدامات حقوقی جامع در مبارزه با تروریسم، دانشگاه علوم اسلامی رضوی، شمارۀ ۲. صفحه ۱۴۶-۱۱۵.

• پلیس فضای تولید و تبادل اطلاعات ناجا. (۱۳۹۱). معرفی پلیس فضای تولید و تبادل اطلاعات ناجا (فتا)، تهران: پنجمین نمایشگاه بین‌المللی رسانه های دیجیتال. ۱۲ صفحه. قابل دسترس در آدرس: http://www.cyberpolice.ir/publication/7001، مشاهده در تاریخ ۲۲/۹/۱۳۹۱.

• تاج‌الدین اشکفتگی، اصغر. (۱۳۸۳). افزایش مقاومت عوامل امنیتی شبکه های کامپیوتری. پایان نامه کارشناسی ارشد نرم افزار. دانشگاه تربیت مدرس. دانشکده فنّی و مهندسی. ۱۰۶ صفحه.

ماده ۵۷۸قانون تعزیرات مصوب۱۳۷۵ «هر یک از مستخدمین و مأمورین قضایی یا غیر قضایی دولتی برای اینکه متهمی را مجبور به اقرار کند او را آزار و اذیت بدنی نماید؛ علاوه بر قصاص یا پرداخت دیه، حسب مورد به حبس از شش ماه تا سه سال محکوم می‌گردد و چنانچه کسی در این خصوص دستور داده باشد فقط دستور‌دهنده به مجازات حبس مذکور محکوم خواهد شد و اگر متهم به‌واسطۀ اذیت و آزار فوت کند مباشر، مجازات قتل و آمر، مجازات آمر قتل را خواهد داشت.»

ماده ۵۷۹ قانون تعزیرات مصوب۱۳۷۵ «چنانچه هر یک از مأموران دولتی محکومی را سخت‌تر از مجازاتی که مورد حکم است، مجازات کند یا مجازاتی کند که مورد حکم نبوده است به حبس از شش ماه تا سه سال محکوم خواهد شد و چنانچه این عمل به دستور فرد دیگری انجام شود فقط آمر به مجازات مذکور محکوم می‌شود و چنانچه این عمل موجب قصاص یا دیه باشد مباشر به مجازات آن نیز محکوم می‌گردد و اگر اقدام مزبور متضمن جرم دیگری نیز باشد، مجازات همان جرم حسب مورد نسبت به مباشر یا آمر اجرا خواهد شد.»
همچنین در بند ۹ قانون احترام به آزادی‌های مشروع و حفظ حقوق شهروندی آمده است: «هرگونه شکنجۀ متهم به‌منظور اخذ اقرار یا اجبار او به امور دیگر ممنوع بوده و اقرارهای اخذ شده، بدین وسیله حجیت شرعی و قانونی نخواهد داشت.»
نکتۀ شایان توجه اینکه اگرچه اعمال و رفتار اشاره شده جنبۀ کیفری داشته و قابل مجازات است؛ اما مجرمانه بودن آنها، مانع اعمال تنبیهات انضباطی برای مرتکبین نخواهد بود. در واقع می‌توان گفت: برخی اعمال و رفتارها ضمن تعرض به نظم و امنیت جامعه و قابل مجازات بودن از این جهت که شأن و منزلت سازمان یا ارگانی را که فرد در آنجا مشغول به خدمت است خدشه‌دار می‌کنند، نیز تخلف محسوب می‌شوند. در مادۀ ۱۹ قانون رسیدگی به تخلفات اداری که در کلیۀ وزارتخانه‎‌ها، سازمان‌ها، مؤسسات و شرکت‌های دولتی و غیره قابلیت اجرایی دارد آمده است: «هرگاه تخلف کارمند عنوان یکی از جرایم مندرج در قوانین جزایی را نیز داشته باشد، هیئت رسیدگی به تخلفات اداری مکلف است مطابق این قانون به تخلف رسیدگی و رأی قانونی صادر نماید و مراتب را برای رسیدگی به اصل جرم به مرجع قضایی صالح ارسال دارد. هرگونه تصمیم مراجع قضایی مانع از اجرای مجازات‌های اداری نخواهد بود …»
در نیروهای مسلح بند (ز) مادۀ ۱۱۶ آیین‌نامۀ انضباطی همان‌گونه که اشاره شد به صراحت عدم رعایت قوانین را به‌عنوان تخلف انضباطی پیش‌بینی کرده است؛ علاوه بر این بند مقررات ذیل نیز اعمال مجازات و تدبیر را برای برخی از رفتارهایی که دو جنبۀ کیفری و انضباطی دارند، پیش‌بینی کرده است:
الف- بند ۱۱ پیوست جداول تنبیهات آیین‌نامۀ انضباطی نیروهای مسلح: «درصورتی که کارکنان توأماً مرتکب جرم و تخلف شوند، رسیدگی به تخلفات آنان بر اساس این آیین‌نامه بوده و اعمال تنبیه انضباطی به همین منظور مانع تعقیب جزایی و رسیدگی به جرم آنان در مراجع قضایی نخواهد بود.»
ب- مادۀ ۱۳۶ قانون مجازات جرایم نیروهای مسلح: «هرگاه جرم ارتکابی کارکنان نیروهای مسلح، جنبۀ تخلف انضباطی نیز داشته باشد، رسیدگی به تخلف از نظر انضباطی توسط فرماندهان و مسئولان نیروهای مسلح انجام می‌شود و این موضوع مانع رسیدگی به جرم در مرجع قضایی نخواهد بود و فرماندهان مکلفند مراتب وقوع جرم را به مرجع قضایی اعلام نمایند.»

۲-۴-۲-۲-عدم رعایت مقررات، آیین‌نامه‌ها، بخشنامه‌ها، دستورالعمل‌ها و سایر دستورات

«مقررات» جمع مقرر به معنی قرارداده شده، تعیین‌شده، تقریرشده، مرسوم، ثابت و برقرار است(معین، ۱۳۷۷، ص۴۳۸).
و اصطلاحاً به مجموعه اصولی که برای جریان امور سازمان و مؤسسه‌ای عملاً اجرا می‌شود (بدون اینکه جنبۀ قانونی داشته باشد)، اطلاق می‌گردد و کلیۀ آیین‌نامه‌ها، بخشنامه‌ها، دستورالعمل‌ها و سایر دستورات صادره را دربر می‌گیرد. تعاریف ذیل مرز مفهومی هر یک از واژگان را تعیین می‌کند:
آیین‌نامه: مقرراتی است که مقامات صلاحیت‌دار وضع می‌کنند و به مرحلۀ اجرا می‌گذارند؛ خواه هدف آن تسهیل در اجرا یا تشریح قانونی از قوانین موضوعه باشد، خواه در مورد موضوعی باشد که اساساً در آن مورد، قانونی وضع نشده است.
بخشنامه: نوشته‌ای است که جنبۀ عمومی داشته و برای آگاهی و اجرا به‌وسیلۀ فرمانده نیروی انتظامی صادر می‌گردد.
دستورالعمل: نوشته‌ای است که در آن چگونگی انجام کار، وظیفه و مسئولیت یگان‌ها و واحدهایی که در اجرای یک مأموریت نقشی دارند و باید هماهنگ عمل نمایند، تعیین می‌گردد. (حلوایی، ۱۳۸۵، ص ۲۴)
دستور: برابر مادۀ ۳ آیین‌نامۀ انضباطی نیروهای مسلح به کلیۀ تدابیر، ابلاغیه‌ها و خط‌مشی و روش جاری‌ که در رابطه با ادارۀ امور یگان یا سازمان در انجام مأموریت‌های محوله از طرف سلسله‌مراتب فرماندهی در نیرو‌های مسلح صادر می‌گردد؛ اطلاق می‌شود. گفتنی است به دستورات صادره از سوی مقام معظم فرماندهی کل قوا در ارتباط با نیروهای مسلح، «فرمان» گفته می‌شود.

۲-۴-۲-۳-فرامین فرماندهی معظم کل قوا

فرامین مقام معظم رهبری کل قوا: مقام معظم رهبری و فرماندهی کل قوا در موارد متعدد به‌ خصوص در بیانات گوهربار خود در جمع فرماندهان و مسئولان نیروی انتظامی به مناسبت‌های مختلف بر تقیّد کارکنان نیروی انتظامی به قانون و خوش‌رفتاری و مهربانی با مردم تأکید داشته‌اند. در زیر به برخی از جملات برگزیدۀ معظمٌ‌له اشاره می‌شود:
الف. ملاک برای درست و بد عمل کردن، مرز قانون است، قانون مشخص می‌کند که یک نفر درست عمل می‌کند یا غلط؛ هر کس طبق قانون عمل کرد، این درست است و هر کس از قانون تعدی و تجاوز کرد، این غلط است(بوستان ولایت ۲، ۱۳۸۵، ساعس ناجا، ص ۲۱۴).
ب. نیروی انتظامی در چهارچوبی که برای او قانون معین کرده است، باید قوی باشد(همان).
ج.مردم، نیروی انتظامی را باید از خود بدانند و شما باید با رفتار خود، با شیوه‌های خود، با امانت خود، با سلامت خود و صداقت اخلاقی عملی خود، این اطمینان و اعتماد را از خود در دل مردم به‌وجود بیاورید. (همان، ص ۲۳۱)
د.اگر اندک اشتباهی در فهم مأموریت صورت گیرد؛ ممکن است زحمات این کارکنان از چشم مردم پوشیده بماند. یک حرکت و حرف بیجا، یا رفتاری خشونت‌آمیز ممکن است تلقی نادرستی در ذهن مردم ایجاد کند. (همان، ص ۲۳۳).
ر. در مقابله تخلف، هیچ‌گونه کوتاه نیامدن؛ اما در عین حال در برخورد، خشونت و بداخلاقی به خرج ندادن(همان، ص۲۳۷).

۲-۴-۲-۴-تدابیر و ابلاغیه‌های صادره

با توجه به تبعات سوء ضرب و جرح متهمان و مظنونان در ارزیابی مردم از عملکرد سازمان و جرم‌بودن عمل ارتکابی و احتمال محکومیت کارکنان در این خصوص، نیروی انتظامی جمهوری اسلامی ایران، به‌منظور صیانت از سازمان و کارکنان جمعی در مقاطع مختلف با صدور ابلاغیه‌های متعدد، ضمن تذکر در ارتباط با برخورد قضایی و انضباطی با کارکنان مختلف، به بیان ممنوعیت ضرب و جرح متهمان و مظنونان و بدرفتاری با مردم و مراجعان پرداخته است(اسحاقی:۱۳۸۲، ص۲۲).

۲-۴-۳- ارتکاب اعمال و رفتار برخلاف شئون نظامی

بر اساس قسمت اول بند (م) مادۀ ۱۱۶ آیین‌نامۀ انضباطی نیرو‌های مسلح، ارتکاب اعمال و رفتار برخلاف شئون نظامی که به‌موجب مقررات تعیین و ابلاغ می‌گردد، تخلف محسوب می‌شود و شایستۀ تنبیه می‌باشد. در بند ۴ پیوست جداول تنبیهات آیین‌نامه انضباطی نیروهای مسلح در تعریف شئون نظامی آمده است: «اعمال و رفتاری که نمایانگر قدر، مرتبه و منزلت کارکنان نیروهای مسلح بوده و براساس آیین‌نامه‌ها، دستورالعمل‌ها، بخشنامه‌ها، و دستورات شفاهی فرماندهان مشخص می‌گردد و کارکنان ملزم به رعایت آن می‌باشند.» بر اساس این بند، اعمال و رفتار کارکنان درصورتی که متضمن دو شرط ذیل باشد، تخلف انضباطی محسوب خواهد شد:
الف- عمل ارتکابی برخلاف مقررات ابلاغ‌شده، صورت گرفته باشد.
ب- شأن و منزلت کارکنان ناجا را خدشه‌دار کند.
با دقت در این بخش و قسمت اخیر بند (ز) مادۀ ۱۱۶ می‌توان گفت بین مقررات ذکر شده، رابطۀ عموم و خصوص مطلق حاکم است، یعنی هر تخلفی که اعمال و رفتار بر خلاف شئون نظامی محسوب شود، الزاماً متضمن عدم رعایت مقررات هم هست و در شمول بند (ز) مادۀ ۱۱۶ قرار می‌گیرد، این درحالی است که تنها برخی از تخلفات مشمول بند (ز) در شمول بند (م) نیز قرار می‌گیرد. با توجه به مراتب فوق چنانچه عمل صورت گرفته برخلاف قوانین و مقررات، به شأن و منزلت سازمان نیز لطمه وارد نماید، خاطی برابر بند (م) و در غیر این‌صورت برابر بند (ز) مادۀ ۱۱۶ آیین‌نامۀ انضباطی نیروهای مسلح مورد تنبیه قرار خواهد گرفت(اسحاقی:۱۳۸۲، ص۲۳).

۲-۴-۴-نحوه برخورد

آیین‌نامۀ انضباطی نیروهای مسلح در اجرای هرچه بهتر وظایف محوله و اهداف از پیش تعیین‌ شده و برقراری انضباطی که اصل اول در سازماندهی نیروهای مسلح به شمار می‌رود، فرماندهان، رؤسا و مدیران را موظف نموده است در برخورد با هرگونه بی‌انضباطی، سستی و سهل‌انگاری در خدمت، بدون اغماض و با هوشیاری علل نارسایی‌ها را دریابند و سریعاً با بهره گرفتن از اختیارات قانونی و اعمال مدیریت از آن جلوگیری نمایند(مادۀ ۵۵ آیین‌نامه انضباطی نیروهای مسلح).
باتوجه به مطالب مذکور، ضرب و جرح متهمان و مظنونان به استناد دو بند از بندهای مادۀ ۱۱۶ آیین‌نامۀ یادشده به‌عنوان تخلف انضباطی محسوب می‌گردد.

۲-۴-۵-تنبیهات انضباطی

مادۀ ۱۱۸ آیین‌نامۀ انضباطی نیروهای مسلح مقرر می‌دارد: «فرماندهان، رؤسا و مدیران می‌توانند در حدود اختیارات، تنبیهات انضباطی مندرج در آیین‌نامه را که اجرای آن مستلزم انجام تشریفات نیست، نسبت به کارکنان مختلف در یگان یا قسمت تابعۀ خود مستقیماً به ‌موقع اجرا گذارند…».
این ماده که اساس رسیدگی به تخلفات را در نیروهای مسلح و همچنین نیروی انتظامی بیان می‌کند، اجازۀ اعمال تنبیهاتی را که اجرای آن مستلزم اجرای تشریفات نیست در حدود اختیارات به فرماندهان، رؤسا و مدیران می‌دهد. مفهوم مخالف مادۀ مذکور این است که دستۀ دیگری از تنبیهات وجود دارد که اعمال آنها مستلزم انجام تشریفات است؛ بنابراین تنبیهات در نیروهای مسلح به‌طور کلی به دو بخش تقسیم می‌شود. الف- تنبیهاتی که اعمال آنها مستلزم تشریفات نیست. ب- تنبیهاتی که اعمال آنها با انجام تشریفات خاص همراه است(افراسیابی و ساریخانی:۱۳۹۴، ص۶۴).

۲-۴-۵-۱- تنبیهاتی که اعمال آنها مستلزم تشریفات نیست

از مجموع تنبیهاتی که به‌علت تخلفات ارتکابی کارکنان قابل اعمال بوده و در موارد ۱۱۷ آیین‌نامۀ انضباطی نیروهای مسلح و ۱۲۰ قانون استخدام ناجا بیان شده است، اعمال تنبیهات ذیل مستلزم انجام تشریفات خاص نیست و از طریق فرماندهان، رؤسا و مدیران در حدود اختیارات صورت می‌گیرد:
الف- توبیخ شفاهی؛
ب- توبیخ کتبی؛
ج- توبیخ در دستور قسمتی؛
د- توبیخ در دستور نیرو یا سازمان؛
هـ- توبیخ در فرمان؛
و- خدمت شبانه روزی در قسمت حداکثر تا ۳۰ روز؛
ز- بازداشت، غیر قابل تمدید در بازداشتگاه، حداکثر تا ۳۰ روز؛
ح- کسر حقوق حداکثر به میزان یک‌پنجم و حداکثر به مدت چهار‌ماه؛
ط- انتظار خدمت حداکثر تا شش‌ماه؛
ی- بدون کاری حداکثر تا سه ماه؛
البته همین‌گونه که در جدول نوع تخلفات و حداکثر تنبیهات ملاحظه می‌گردد از مجموع تنبیهات مورد اشاره، تنبیه کسر حقوق حداکثر تا چهارماه برای بندهای ۷ و ۱۴ پیش‌بینی نشده است. در ارتباط با اعمال تنبیهات از طریق فرماندهان، رؤسا و مدیران ذکر چند نکته ضروری است:
۱٫اعمال تنبیهات صرفاً از سوی فرماندهان، رؤسا و مدیران در خصوص کارکنان متخلف یگان یا قسمت تابعۀ خود صورت می‌گیرد به‌این معنی که بین مقام تنبیه‌کننده و فرد تنبیه‌شونده باید سلسله‌مراتب فرماندهی برقرار باشد.

2. 2. در اعمال تنبیهات باید دقت شود که چه درجه و مقامی چه فردی را چه نوع و تا چه میزان می‌توان تنبیه کند.