زنجیره تأمین عبارت است از اولاً فرآیندهایی که از ابتدای مواد اولیه تا انتهای مصرف نهایی کالای تمام شده، مشتری را به عرضه‌کنندگان متصل می‌کنند و ثانیاً مجموعه وظایفی در درون و بیرون سازمان که زنجیره ارزش را جهت ایجاد محصولات و ارائه خدمات به مشتری فعال می کند (Cox,1999).
توجه فزاینده به مدیریت زنجیره تأمین در دهه ۱۹۹۰ شروع شد در حالی که این مفهوم در دهه ۱۹۸۰ مطرح شده بود (Svensson, 2003).
مدیریت زنجیره تأمین در برگیرنده برنامه‌ریزی و مدیریت تمامی فعالیت‌های مرتبط با منبع یابی، تدارکات، تبدیل و مدیریت لجستیک می‌باشد. تعاریف متعددی برای مدیریت زنجیره تأمین ارائه شده است که تعدادی از آن ها عبارت‌اند از:
جدول ۱-۲: تعاریف مدیریت زنجیره تأمین
(گرداوری شده توسط محقق)
| تعریف | منبع |
| مدیریت شبکه‌ای از کسب و کارهای به هم پیوسته که در تدارک نهایی کالاها و خدمات مورد نیاز مشتریان نهایی مشارکت دارند. | Harland (1996) |
| هماهنگی و مدیریت شبکه پیچیده‌ای از فعالیت‌های درگیر در حمل یک محصول نهایی به مصرف کننده نهایی یا مشتری. | Hervani et al (2005) |
| روابط مدیریت جریان بالادستی و پایین دستی با عرضه کننده‌ها و مشتری‌ها، برای جمل ارزش بیشتری برای مشتری با حداقل هزینه برای زنجیره تأمین. | Christopher (2011) |
| یکپارچه سازی همزمان الزامات مشتری، فرایندهای داخلی و عملکرد عرضه کننده بالادستی. | Tan et al (1998) |
| واژه SCM برای توضیح کنترل و برنامه‌ریزی جریان مواد و اطلاعات و نیز فعالیت‌های لجستیکی درون سازمانی و بین سازمانی (بین شرکا تجاری) استفاده شده است. | Chen, Paulraj (2004) |
زنجیره تأمین باعث می‌شود که به شرکت‌ها مزایایی برسد از جمله این مزیت‌ها عبارت‌اند از: افزایش سرویس دهی و پاسخگویی به مشتری، بهبود ارتباطات زنجیره تأمین، کاهش ریسک، کاهش فرایند توسعه محصول، کاهش دوباره کاری در فرآیندهای داخل سازمانی، کاهش موجودی، معرفی و / یا بهبود تجارت الکترونیک (Meehan, Muir 2008).
۲-۲- اندازه گیری عملکرد زنجیره:
اندازه گیری عملکرد، فرایند کمی کردن کارایی و اثربخشی فرایندها است (Neely et al, 2005). اندازه گیری عملکرد را می‌توان به عنوان بازخوردهای دریافت شده از فعالیت‌های مربوط به رضایت مشتری، تصمیمات و اهداف استراتژیک دانست (Bhagwat and Sharma, 2007).
ارزیابی عملکرد آنقدر اهمیت دارد که مورفی در سال ۱۹۹۹ علت اصلی عملکرد ضعیف زنجیره تأمین را، فقدان سیستم اندازه گیری دانسته است (Varma et al, 2006). در نتیجه توسعه یک سیستم مناسب اندازه گیری عملکرد دارای اهمیت فوق‌العاده زیادی می‌باشند زیرا دارای تأثیر بسزایی در کارایی SCM است (Beamon 1999, Shah & Singh, 2001).
ارزیابی عملکرد، کار سختی می‌باشد علت پیچیدگی در ارزیابی عملکرد زنجیره این است که سنجه‌های عملکرد زنجیره تأمین از یک زمینه به زمینه دیگر متفاوت است. از طرف دیگر تصمیم گیرندگان زنجیره با رشد فزاینده سنجه‌های عملکرد برای ارزیابی عملکرد روبرو هستند (Beamon, 1999; Gunasekaran et al. , 2004).
درگذشته ارزیابی عملکرد بیشتر مبتنی بر هزینه/کارایی، سود محوری، دوره‌های زمانی کوتاه مدت با شاخص‌های مجزا و فردی بود در حالی که با تشدید رقابت، رویکردهای جدیدتری مطرح شده‌اند که عبارت‌اند از: ارزش محوری، مشتری محوری، دوره‌های زمانی بلند مدت و استفاده از مجموعه شاخص‌های گروهی برای ارزیابی عملکرد (شفیعی، ۱۳۹۰).
برور و اسپن در سال ۲۰۰۱، تعدادی از مشکلات مربوط به ابزار و سیستم‌های اندازه گیری عملکرد در طول زنجیره را اشاره کرده است (Hervani et al, 2005):
غلبه بر عدم صداقت
فقدان درک و فهم مناسب سنجه‌ها
فقدان کنترل (مدیران دوست دارند با سنجه‌هایی ارزیابی شوند که بتوانند آن را کنترل کنند)
اهداف متفاوت
ناتوانی سیستم‌های اطلاعاتی در جمع آوری اطلاعات
سخت بودن ارتباط دادن سنجه‌ها با ارزش مشتری
تصمیم گیری درباره نقطه شروع اندازه گیری عملکرد
به طور کلی در بعضی از کتب و مقالات به ارائه مدلی برای ارزیابی عملکرد زنجیره تأمین پرداخته شده است و در بعضی از مقالات و کتب سنجه‌های ارزیابی عملکرد ارائه شده‌اند. مدل های ارزیابی عملکرد در جدول ۲-۲ آورده شده است.
جدول ۲-۲: مدل‌های ارزیابی عملکرد
(گرداوری شده توسط محقق)
