شناخت و طبقه‌بندی محیط سرآغاز هرگونه بهره‌گیری از منابع و منافع محیطی و توانمند شدن برای تامین تقاضاهای محیطی است. مدیران با تحلیلهای برونی و درونی سازمان میتوانند حوزه و قلمرو تصمیم‌ها و برنامه‌ریزی‌های سازمان خود را تبیین نمایند. مدیران برای آن‌که بتوانند عرضه فرآورده‌ها و خدمات خود را در راستای نیازهای جامعه و در سطح انتظارات و معیارهای جامعه قرار دهند بایستی درک مناسبی از محیط، ساختار، رفتار متغیرها و طبقه‌بندی ساز و کارهای محیطی داشته‌باشند. به هرحال محیط تنها منبع تامین کننده داده‌های سازمان و تنها مصرف‌کننده ستاده های آن است (حمیدی، ۱۳۹۰). محیط مجموعه ای متشکل از شرایط، نیروها، عوامل و مولفه های خارجی است که بر عملکرد سازمان اثر میگذارند و سازمان کنترل کمی بر آن‌ها دارد. (رضاییان، ۱۳۷۷ و رابینز، ۱۳۷۶)

این عوامل نیروهایی را بر سازمان وارد می‌کند که چنان‌چه در جهت حرکت سازمان و در برگیرنده منافع بالقوه‌ای برای آن باشد “فرصت"، و چنان‌چه به صورت بالقوه بازدارنده حرکت سازمان و در برگیرنده زیان‌هایی برای آن باشد “تهدید” خوانده می‌شود. منشاء این نیروها شامل: رقبا، تأمین‌کنندگان، توزیع‌کنندگان، مشتریان، کارکنان، اتحادیه‌ها، سهام‌داران و … هستند .برای تبیین عوامل محیطی الگوهای متعددی ارائه شده‌است. یکی از این الگوها، الگوی PEST می‌باشد که محیط کسب و کار را با چهار گروه عوامل سیاسی (P)^[3]، اقتصادی (E)^[4]، اجتماعی (S)^[5] و فن‌آوری (T)^[6] تعریف می‌کند .
الگوی پورتر نیز برای محیط پنج گروه از عوامل را پیشنهاد می‌کند. این گروه‌ها عبارتند از رقبای اصلی، مشتریان، تأمین‌کنندگان ، تازه‌واردان به صنعت و کالاهای جایگزین. آندروگرو گروه ششم را با عنوان کالاهای مکمل به این الگو اضافه می‌کند .
برای اثربخشی یک استراتژی باید این عوامل و مولفه‌های آن به‌درستی درک شود، و در مرحله تدوین و پیاده سازی مورد ملاحظه قرار گیرد . اولین شرط برای اثربخشی استراتژی شناخت عوامل محیط است. برای این امر باید به درستی تشخیص داد که:
قواعد موفقیت ساز در کسب و کار چیست؟ ارزش از دیدگاه مشتری شامل چه عواملی است؟ گلوگاه‌های اصلی صنعت در پاسخ‌گویی به این ارزش‌ها کجاست؟ روندهای مهم سیاسی، اجتماعی و فن‌آوری چگونه بر این ارزش‌ها و گلوگاه‌های آن تأثیر می‌گذارند؟ نقاط قوت و ضعف رقبای اصلی چیست؟ استراتژی آن‌ها چیست؟
بصیرت نسبت به این عوامل مشخص می‌سازد که فرصت‌ها (و تهدیدات) سازمان به منظور خلق ارزش بیشتر برای مشتری (نسبت به رقبا) کجاست. عملکرد استراتژی به فعالیت رساندن منافع نهفته در فرصت ها (یا کاهش خسارات ناشی از تهدیدات) است و اثربخشی آن در گروی بصیرت نسبت به این عوامل است. پیچیدگی کار از آنجا آغاز می‌شود که بسیاری از این عوامل پایدار نیستند و با زمان تغییر می‌کنند. این ناپایداری، عمر اثربخشی استراتژی را محدود می‌سازد. عمر استراتژی محدود به اعتبار عوامل زیربنایی آن است و با تغییر این عوامل، اثربخشی آن (درخلق ارزش برای مشتری و مزیت رقابتی برای سازمان) به پایان می‌رسد.
درک محیط، همواره رکن جداناپذیری از استراتژی بوده‌است. محیط، بستر شکل‌گیری و عملکرد استراتژی است و در این امر عوامل زیربنایی مانند: عوامل فرهنگی، حکومتی و اجتماعی و عوامل کنشی مانند: مشتریان، رقبا، سهام‌داران و تأمین‌کنندگان، نیروهای مساعد و نامساعد را متوجه سازمان می‌سازند. استراتژی حاصل تعامل بین سازمان (عوامل داخلی) و محیط (عوامل خارجی) و اثربخشی آن در گروی درک صحیح و پاسخ‌گویی مناسب به محیط کسب و کار است. بدون این امر (شناخت و پاسخگویی به محیط) حرکت‌های استراتژیک کم ثمر و پرخطر خواهدبود. اما درک محیط کاری پیچیده است، و این پیچیدگی به‌کارگیری ابزار و متدولوژی معمول استراتژی را با مشکلات اساسی مواجه می‌سازد. این پدیده طی چهار دهه گذشته پیش‌رانه‌ای برای تکامل رویکردهای استراتژی بوده‌است.
محیط کسب و کار کنونی، محیط تغییر و دگرگونی‌های سریع است. این تغییرات باعث شده است که صاحب‌نظران در دهه‌ های اخیر، بحث‌های گسترده‌ای را در زمینه ضرورت توجه به عوامل محیطی در مطالعه سازمان‌ها مطرح کنند. منظور از عوامل محیطی مجموعه‌ای از ویژگی‌های قابل اندازه‌گیری محیطی است که به‌طور مستقیم یا غیرمستقیم توسط سازمان ادراک می‌شوند و بر عملیات آن موثر هستند. صرف‌نظر از تعاریف مختلف از محیط یا عوامل محیطی، مطالعه تاثیر تغییرات محیطی بر جنبه‌های مختلف سازمان از جمله ساختار سازمان از اهمیت فوق‌العاده‌ای برخوردار است. اریک کلمونز طی مقاله‌ای که در نشریه دانشگاه هاروارد منتشر ساخته‌است، محیط کسب و کار قرن بیست‌و‌یکم را با ویژگی‌هایی نظیر: تغییرات ویران‌ساز، فرصت‌های زودگذر، عدم قطعیت و بی‌نظمی توصیف می‌کند. دو عامل در ایجاد این شرایط نقش عمده‌ای داشته‌اند: تحولات فن‌آوری و روند جهانی‌سازی. تحولات فن‌آوری مستمراً ماهیت کسب و کار را درهم می‌ریزد و هر روز قواعد جدیدی را بر این عرصه حاکم می‌کند. پول الکترونیک، اقتصاد دیجیتال، تجارت الکترونیک و شبکه ارتباط جهانی تنها مثال هایی برای این موضوع است. این فن‌آوری حیطه تأثیرگذاری و تأثیرپذیری پدیده‌ها از یکدیگر را توسعه داده و جریان اطلاعاتی را شدت می‌بخشد. در کنار جریان اطلاعاتی، پدیده جهانی‌سازی نیز جریان سرمایه و کالا را تشدید و بدون مرز می‌سازد. نتیجه این روندها افزایش تعداد عوامل موثر بر جریان کسب و کار و آشفتگی محیط سازمان است (تینگ چی و همکاران، ۲۰۰۹).
در شرایط آشفتگی، قواعد بازی دائم در حال تغییر است و برای یک سازمان هیچ مزیت پایداری به جز قابلیت تطابق مستمر با محیط وجود ندارد. تطابق با محیط به مفهوم تغییر مشخصه‌ های سازمان، برای کارکرد بهره‌ور و مزیت‌بخش در یک شرایط محیطی به‌ خصوص است. هرچه خصوصیات محیط متنوع‌تر و تحولات آن بیش‌تر باشد این تطابق پیچیده‌تر و در عین حال حیاتی‌تر می‌شود. این شرایط و الزمات آن، عصر حاضر را به نحو بارزی از دوران گذشته متمایز ساخته‌است.
تحولات محیط کسب و کار امروز پی‌در‌پی و بی‌قاعده است. این تحولات در ابعاد مختلف سیاسی، اقتصادی، فن‌آوری و … هر روز دنیای تولید و تجارت را با سردرگمی و چالش‌های جدیدی مواجه می‌سازد. آیا سیستم‌های عامل با کدهای باز به زودی سیستم‌های عامل بر مبنای ویندوز را از بازار به حاشیه می‌راند و جایگزین آن می شود؟ آیا فن‌آوری خودروهای هیدروژنی می‌تواند از اهمیت استراتژیک سوخت فسیلی و صاحبان آن بکاهد؟ آیا دست‌آوردهای فن‌آوری زیستی زیربنای بهداشت جهانی را از درمان به پیشگیری های ژنتیکی تبدیل خواهدساخت؟ آیا روند سیاسی- اقتصادی کشورهای اروپایی و خاور دور، چشم انداز جدیدی برای قطب‌بندی جهانی در بر دارد؟ پاسخ مثبت یا منفی به هریک از این سوال‌ها زیربنای بسیاری از کسب و کارهای امروز را دگرگون خواهدساخت. این‌ها تنها نمونه‌هایی از روندهای چالش‌آفرین محیط امروز است، هر چند به روشنی ابعاد موضوع را مشخص می‌سازد.
افزایش روزمره حیطه و سرعت جابجایی اطلاعات، سرمایه و کالا در ابعاد گوناگونی ماهیت کسب و کار را متحول ساخته‌است. یکی از این ابعاد تبدیل رفتارهای خطی و قابل برآورد بازار به رفتارهای غیرخطی و پیچیده است. علت این امر افزایش تعداد عوامل موثر در بازار و رابطه متقابل بین آن‌هاست. امروزه به‌سختی می توان برای بازارهای محلی قواعدی خاص خود وضع کرد و متقابلاً شرایط بازارهای محلی نیز هر روز نقش بیشتری در تعیین روند کلی جهان پیدا می‌کنند. این فعل و انفعالات گسترده و پویا به چندرگه‌سازی پیکره و کسب و کار جهانی (با تنوع فوق العاده) می‌ انجامد و پتانسیل جهش غیرقابل تصوری را ایجاد می‌کند که هر روز بخشی از آن آزاد می‌گردد. بحران بازارهای سرمایه آسیای شرقی در جولای ۱۹۹۷، جنگ جهانی فولاد در سال ۲۰۰۲، ظهور چین بعنوان یک ابرقدرت اقتصادی در بازارهای جهانی، یکپارچگی پولی، تجاری و سیاسی اتحادیه اروپا (علی‌رغم تضادها و تفاوت‌های درونی) برخی از شواهد این پدیده است. این تغییرات در بسیاری از موارد پیوستگی روند را می‌گسلد و به تغییرات گسسته و جهشی می‌ انجامد و در برخی از موارد حتی به همراه خود الگوی جدیدی را نیز به ارمغان می‌آورد. الگویی که قواعد کسب و کار را دگرگون می‌سازد. ظهور اینترنت و شبکه ارتباط جهانی بسیاری از قوائد را در محیط کسب و کار درهم ریخت. گسترش حیطه سازمان جهانی تجارت نیز این‌گونه است. تغییرات پیچیده غیرخطی به سادگی قابل برآورد و تحلیل نیستند، و این امر درک صحیح محیط کسب و کار را با مشکل مواجه می سازد.
در مطالعات تجربی و مفهومی، محیط کسب و کار به‌عنوان یکی از مؤلفه های مهم اثرگذار بر مدیریت زنجیره تامین و استراتژیهای رقابتی شناخته شده‌است (بعنوان مثال، فیشر، ۱۹۹۷؛ هانگ و دیگران، ۲۰۰۲؛ اسکینر، ۱۹۶۹؛ رندال و دیگران، ۲۰۰۳).
هماهنگی بین محیط کسب و کار و توانایی‌های سازمان و منابع مبحث اصلی بسیاری از تحقیقات مدیریت استراتژیک بوده‌است. دونکان (۱۹۷۲) بیان کرده است که منبع اصلی تغییر در بازار کسب و کار بازار، رقبا، فن‌آوری و آژانسهای نظارتی میباشد. ورنفلت و کارانی (۱۹۸۷) عدم اطمینان محیطی را ناشی از عدم اطمینان در تقاضا، عرضه، رقابت و شرایط محیطی بیان میکند. برای بیان دید مدیریت عملیاتی، وارد، دورای و لئونگ (۱۹۹۵) رابطه بین استراتژی تولید در سطح فرایند، محیط کسب و کار و عملکرد کسب و کار را بصورت تجربی در شرکت های سنگاپوری بررسی نمودند. آن‌ها به این نتیجه رسیدند که در یک محیط کسب و کار مشخص، شرکتهای با عملکرد بالا اولویتهای رقابتی متفاوتی نسبت به شرکت‌های با عملکرد پایین را برمی‌گزینند. بطور کلی محیط سازمان ” با مجموعه عوامل موثر بر سازمان که از کنترل مستقیم آن خارج است"، تعریف می‌شود.
وارد و دیگران (۱۹۹۶) پیشنهاد می‌کنند در تمام تحقیقات پیرامون مدیریت استراتژیک و مدیریت عملیات، عوامل محیطی بایستی در نظر گرفته شوند. به‌طور کلی، محیط کسب و کار متشکل است از هزاران نیرویی که در کوتاه مدت، فراتر از کنترل مدیریت است و درنتیجه تهدید و همچنین فرصت‌هایی را برای شرکت‌ها ایجاد می‌کند.
محیط بیرونی یکی از تعیین‌کننده‌های اصلی فعالیت‌ها در سطح سازمانی است. محیط بیرونی سازمان دارای ابعاد گوناگونی است. به‌عقیده آلدریچ (۱۹۷۹) آن‌دسته از ابعاد محیطی که به‌طور مستقیم بر فعالیت‌های سازمان‌ها مؤثر هستند عبارتند از: بخشندگی، پویایی و پیچیدگی محیطی. سیمسک و همکاران (۲۰۰۷) نیز این سه بعد را به‌عنوان ابعاد محیط وظیفه‌ای سازمان‌ها معرفی کرده‌اند.
مینتزبرک(۱۹۷۹) چهار مولفه را برای دربرگرفتن همه حالات مشخصه‌ های محیطی کسب و کار معرفی نمود: تنوع، پیچیدگی، پویایی و بخشندگی. دس و برد (۱۹۸۴) با بهره گرفتن از روش تجربی و اطلاعات دسته‌بندی‌شده، جهت بیان رابطه بین شرکت‌ها و محیط، سه مولفه محیطی را بیان نمودند: بخشندگی، پویایی و پیچیدگی.
در این پژوهش با توجه به مولفه‌های معرفی شده از طرف مینتزبرگ و همچنین تحقیقات صورت گرفته توسط دس و برد، چهار بعد برای شناسایی محیط کسب و کار در نظر گرفته میشود که در زیر میآید.

• • تنوع محیطی

تنوع به درجه‌ای که سازمان با شرایط همگن یا پراکنده مواجه است، اشاره دارد. تنوع محیطی، به واسطه تنوع فعالیت‌هایی که باید انجام پذیرد روی ساختار سازمانی اثر میگذارد (مینتزبرگ، ۱۹۷۹).

• • پیچیدگی محیطی

پیچیدگی محیطی به نبود تجانس، تنوع و تعدد عوامل موجود در بخش‌های مختلف محیط سازمان اشاره دارد. مدیران سازمان، به‌خاطر این‌که همواره خود را از یک سو در میان تصمیمات سیاسی و از سوی دیگر واقعیت‌های عملی می‌یابند، همواره با پیچیدگی محیطی روبه‌رو هستند. تصمیمات سیاسی گاهی برای اهداف سیاسی گرفته‌می‌شوند و نمی‌توانند به‌درستی با واقعیت‌های عملی تطبیق داده‌شوند. مدیران در چنین وضعیتی با یک معمای حل‌ناشدنی مواجه می‌شوند. یک عامل پیچیدگی دیگر برای سازمان‌ها، واقعیت‌های اقتصادی در قالب محدودیت‌های بودجه‌ای است، چراکه ملزم به ارائه خدمات بیشتر با بودجه محدود هستند.

• • پویایی محیطی

پویایی به سرعت و پیش‌بینی تغییرات در محیط اشاره دارد؛ که ناشی از تغییرات فن‌آوری، تغییرات تقاضا و عکس العمل های رقابتی می‌باشد. سازمان‌ها دایماً با تغییر و بی‌ثباتی محیطی مواجه هستند، که این بی‌ثباتی‌ها بیشتر در تصمیم‌گیری‌ها، بودجه‌بندی‌ها و برنامه‌ریزی‌های راهبردی دیده می‌شوند. محیط‌های پویا باعث می‌شوند سازمان‌ها وضعیت کارآفرینانه به خود بگیرند و کارآفرینی را تشدید نمایند (قوچانی و یزدانی، ۱۳۹۰).

• • بخشندگی محیطی

بخشندگی محیطی اشاره به فراوانی و یا کمیابی منابع مورد نیاز برای سازمان‌هایی دارد که در یک محیط فعالیت می‌کنند، و بر بقا و رشد آن‌ها و نیز بر توانایی سازمان‌های جدید برای ورود به آن محیط تأثیر می‌گذارد (تانگ، ۲۰۰۸). حمایت اغلب در مقیاس معکوس و به عنوان خصومت محیطی اندازه‌گیری می‌شود (وارد و دیگران، ۱۹۹۶).
بنابراین توجه به محیط پویا همانند محیط با سرعت بالا میباشد که توسط برجس و آیزنهارت(۱۹۸۸) بیان شد. محیط با سرعت بالا محیط هایی هستند که در آنها تغییرات سریع و منقطع در تقاضا، رقبا، فن‌آوری و مقررات بوجود میآید. به‌طوری‌که اغلب اطلاعات نادرست و یا قدیمی میباشند یا در دسترس نمی‌باشند ( برجس و آیزنهارت، ۱۹۸۸).
همسویی بین استراتژی، ساختار و محیط در شرایط محیطی پویا بسیار مهم میباشد (داونی، ۱۹۹۴). سوامیداس و نویل (۱۹۸۷) بصورت تجربی رابطه بین پویایی محیطی، استراتژی تولید و عملکرد کسب و کار را بیان کردند. نتیجه نشان داد که پویایی های محیطی رابطه مثبتی با انعطاف پذیری تولید دارد. وارد و دیگران (۱۹۹۵) بصورت تجربی رابطه بین بخشندگی و پویایی محیط را بررسی نمودند. آنها به این نتیجه رسیدند که شرکت های با عملکرد بالا و شرکت های با عملکرد پایین در شرایط محیطی یکسان اولویت های رقابتی متفاوتی را بر میگزینند. تان، کانان، هندفیلد و گش (۱۹۹۹) به این نتیجه رسیدند که محیط رقابتی اثر معناداری روی عملکرد شرکت دارد. بطور کل محیط کسب و کار، بطور گسترده بعنوان یکی از فاکتورهای اثر گذار بر استراتژی های رقابتی شرکت و ساختار زنجیره تامین آن و در نهایت عملکرد آن در نظر گرفته میشود.
۲-۱-۲- اولویتهای رقابتی
یکی از موضوعات رایج در تحقیقات مدیریت عملیات و مدیریت زنجیره تامین پیرامون توانمندیهای کلیدی شرکت میباشد. طبق تحقیقات انجام گرفته، عبارت “اولویتهای رقابتی” بطور گسترده‌ای جهت انتخاب شرکت در این توانایی های رقابتی استفاده شده است (چپرا و میندل، ۲۰۰۱؛ گریگرا و وارنر، ۲۰۰۰؛ وارد و دیگران، ۱۹۹۵ ).
با گذشت زمان و تغییر در الگوهای تولیدی و اقتصادی و بروز جهانی‌سازی در سایه توسعه فناوری اطلاعات چالش‌هایی پیش روی سازمان‌ها در عرصه رقابت پدید آمده‌اند. این چالش‌ها روش‌های نیل به مزیت رقابتی را دگرگون کرده‌است. هر سازمان تولیدی یا خدماتی برای ارائه محصول یا محصولاتی به مشتریان بالفعل و بالقوه خود پا به عرصه وجود می‌گذارد و خواهان بقا و ادامه حیات خود می‌باشد، اما در مسیر و چرخه حیات خود و با توجه به ماهیت و زمینه فعالیت با محیطی رقابتی روبرو میشود. در رقابت روزافزون امروزی، ماهیت تقاضاهای مشتریان پویاتر و پیچیده‌تر می‌گردد (اسکاران، ۲۰۰۸). علاوه بر این مشتری‌ها متقاضی کالاهای متنوع در زمان کوتاه‌تر هستند (مسکل، ۲۰۰۱). در این وضعیت، شرکت‌های مدرن رویارویی با این تقاضاهای پویا و متغییر و پیچیده را بسیار چالش برانگیز می‌بینند. علاوه بر این، جهانی‌سازی مسیر همواری را برای بسیاری از شرکت‌ها ایجاد کرده است، تا به گونه‌ای سلطه‌جویانه در بازارهای آزاد به رقابت بپردازند (جاگادیش، ۱۹۹۹). این توسعه‌ها خود به خود شرکت ها را وا می‌دارد به قابلیت‌هایی دست یابند تا بتوانند انواع کالاها با حجم‌های درخواستی و مطلوب مشتریان را در زمان کوتاه‌تر و بدون کاهش در سوددهی تولید نمایند. این نوع قابلیت‌ها را می‌توان تحت اصطلاحاتی نظیر چابکی و یا تولید ناب بیان نمود که هرکدام برای خود فلسفه و ابزارهایی دارند، ولی در این میان مدیریت زنجیره تامین و لجستیک نقش بسزایی ایفا می‌کند که در صورت وجود مدیریت اثربخش و کارا موجب ایجاد مزیت‌های رقابتی برای سازمان می‌گردد.
در طول دو دهه گذشته پذیرش و استفاده از رویکرد استراتژیک جهت مدیریت شرکت‌های تولیدی با ظهور مفاهیمی همانند تولید بهنگام^[۷] (شونبرگر، ۱۹۸۲)، تولید ناب ( وومک، جانز و روس، ۱۹۹۰)، تولید منعطف (گلدهار، جلینک، ۱۹۸۳؛ مردیت، ۱۹۸۷)، و مدیریت یکپارچه کیفیت (هال، ۱۹۸۷) همراه بوده‌است.
استراتژی رقابتی درباره متفاوت شدن و متفاوت بودن است. این به معنی انتخاب عمدی و آگاهانه مجموعه‌ای از فعالیت‌های متفاوت است، که ترکیبی از ارزش‌های منحصربه‌فرد را ارائه دهد. اساس و بنیان استراتژی برگزیدن انجام فعالیت‌ها به گونه‌ای متفاوت با آنچه رقبا انجام می دهند، می‌باشد (پورتر، ۱۹۹۶). جایگاه و موقعیت استراتژیک از سه منبع مشخص و مجزا ناشی می‌شود که البته باهم سازگار بوده و اغلب هم‌پوشانی دارند. اول، موقعیت‌یابی مبتنی بر تولید زیر مجموعه‌ای از کالاها یا خدمات مرتبط با یک صنعت خاص که “موقعیت‌یابی تنوع محور” نامیده می‌شود. دومین پایه موقعیت‌یابی، سرویس دهی به همه یا بیشتر نیازهای خاص گروهی از مشتریان می باشد که “موقعیت‌یابی مبتنی بر نیازها” خوانده می‌شود. سومین اساس برای یافتن جایگاه استراتژیک بخش‌بندی مشتریان با توجه به راه‌های متفاوت دسترس‌پذیری است، این نوع را “موقعیت‌یابی مبتنی بر دردسترس‌بودن” می‌نامند. در دسترس‌بودن ممکن است تابعی از موقعیت جغرافیایی یا اندازه مشتری و یا هر چیزی باشد که نیازمند مجموعه فعالیت‌های متفاوت به منظور دسترسی به مشتریان با بهترین روش است. بنابراین موقعیت‌های استراتژیک می‌تواند مبتنی بر نیازهای مشتریان، دسترس‌پذیری مشتریان و تنوعی از محصولات و خدماتی که سازمان تولید می کند، باشد (پورتر، ۱۹۹۶).
با توجه به این موارد، هر سازمان برای رقابت باید جایگاه استراتژیکی بیابد و بدین منظور باید ستاده‌ها و الویت‌هایی را ارائه نماید تا به یک یا چند مورد از این موقعیت‌ها دست یابد. البته با توجه به محدودیت‌های پیش رو، سازمان بالاجبار باید بده بستانهایی مابین جایگاه‌های استراتژیک انجام دهد.
هایز و ویل رایت (۱۹۸۴) اهمیت استراتژی رقابتی را در پشتیبانی از موفقیت شرکت‌های تولیدی خاطرنشان کرده‌اند. استراتژی رقابتی به عنوان اولویتی که قدرت تولیدی را به مثابه یک اسلحه رقابتی شرکت توسعه می‌دهد، مورد ملاحظه قرارگرفته‌است (وارد و دورای، ۲۰۰۰). یک مجموعه واحد از الویت‌های رقابتی یا ستاده‌های تولیدی برای همه شرکت‌هایی که در بازارهای جهانی فعالیت می‌کنند، وجود ندارد. ویل رایت (۱۹۷۸) مفهوم الویت‌های رقابتی را در چهار نوع مختلف بیان داشت که عبارتند از: قیمت، انعطاف‌پذیری، کیفیت و قابلیت اطمینان. هایز و اشمانر (۱۹۷۸) پنج بعد مختلف را مشخص نمودند: قیمت، کیفیت، قابلیت اطمینان، انطاف‌پذیری تولید و انعطاف پذیری حجم. کراجوسکی و ریترمن (۱۹۹۶) از بعد زمان به جای قابلیت اطمینان در تقسیم‌بندی ویل رایت در تحقیقات خود استفاده کردند؛ که منظور از زمان، زمان تحویل سریع و تحویل به موقع می‌باشد.
در کل می توان شش ستاده تولیدی را در نظر گرفت که عبارتند از: قیمت(هزینه)، کیفیت، عملکرد، عرضه(تحویل)، انعطاف و نوآوری. این شش ستاده تولیدی در ارتباط با سه نوع مختلف موقعیت‌یابی استراتژیک که مایکل پورتر به آن‌ها اشاره کرده‌است می‌باشند؛ و همان‌گونه که قبلاً ذکر شد، هیچ شرکتی نمی‌تواند در همه جایگاه‌های استراتژیک قرار بگیرد، و به ناچار باید دست به بده‌ بستان بین آن‌ها بزند. همین مساله در مورد ستاده‌های تولیدی هم صدق می‌کند . سازمان با تعارضاتی در این مورد روبروست، به‌طوری که برای دستیابی هرچه بیشتر به هریک ستاده‌های تولیدی اصلی (کیفیت، هزینه، عرضه و انعطاف پذیری) به ناچار باید سایر ستاده‌ها را در سطح پایین‌تری بپذیرد. به عنوان مثال اگر شرکت بخواهد محصول خود را با بالاترین کیفیت ارائه دهد بالطبع هزینه و قیمت آن نیز افزایش خواهد یافت، که ممکن است هیچ مشتری حاضر به پرداخت قیمت ارائه شده نباشد. بنابراین شرکت باید تعادلی مابین ستاده‌های تولید برقرار کند. هیل (۱۹۹۳) از معیار برنده‌شدن سفارش در این مورد استفاده می‌کند. شرکت برای رقابت باید در یک یا چند مورد از ستاده‌های تولیدی در سطحی بالاتر از رقبا باشد، که به این سطح برنده‌شدن سفارش اطلاق می‌شود، و در بقیه ستاده‌ها و الویت‌های رقابتی در سطحی باشد که رضایت بازار و مشتری را تامین نماید. شکل زیر بیانگر تغییر در اولویت‌های تولید طی گذر زمان میباشد.
شکل۲-۱- تغییر در اولویت های رقابتی تولید(تینگ چی، ۲۰۰۶)
بنابراین سازمان برای رقابت‌کردن بر شایستگی و قابلیت اصلی و محوری خود مبنی بر ارائه ستاده‌ای برتر، تکیه خواهدکرد. قابلیت و شایستگی اصلی شرکت مجموعه مهارت‌هایی است که آنرا رقابتی می کند. شایستگی اصلی همواره مربوط به یک سری وظایف آشکار نیست. یک وظیفه همیشه نمی‌تواند به اجزای کوچکتر شکسته شود و یا ساخت‌یافته باشد، بنابراین شایستگی اصلی به صورت فرایند بیان می‌شود. برای مثال شایستگی اصلی می‌تواند یک استراتژی باشد. در این پژوهش چهار اولویت رقابتی که بطور معمول در تحقیقات گذشته پذیرفته شده‌است در نظر گرفته میشود:

• • کاهش هزینه

البته تمام تولیدکنندههایی که علاقه به یک سطح از هزینه دارند، منحصراً فقط بر روی این اولویت رقابت نمی‌نمایند و ممکن است از اولویتهای دیگر نیز در کنار این اولویت بهره ببرند. شرکت‌هایی که بر هزینه به‌عنوان یک اولویت رقابتی تاکید دارند بر کاهش هزینه‌های تولید، افزایش بهره‌وری، به حداکثر رساندن استفاده از ظرفیت و کاهش موجودی انبار تمرکز دارند (وارد و دیگران، ۱۹۹۶).

• کیفیت