ارزیابی عملکرد در بعد نحوه استفاده از منابع و امکانات در قالب شاخص‌های کارایی بیان می‌شود. اگر در ساده‌ترین تعریف، نسبت داده به ستاده را کارایی بدانیم، نظام ارزیابی عملکرد در واقع میزان کارایی تصمیمات مدیریّت در خصوص استفاده بهینه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار می‌‌دهد.
۲-۱۳- تاریخچه ارزیابی عملکرد
در سال ۱۳۵۴ براساس اصلاحیه مورخ۲۸/۱۲/۱۳۵۳ قانون استخدام کشوری و به موجب بند ۶ قسمت ب ماده ۶۰۴ قانون مذکور وظیفه ارزشیابی و کارایی در دستگاه‌های اجرایی کشور، به منظور راهنمایی آن ها در جهت برقراری روش‌های صحیح اداری و اصول مدیریّت و گزارش آن به نخست وزیر، به سازمان اموراداری و استخدامی کشور منتقل و در پی آن دفتر ارزشیابی سازمان های دولتی تشکیل شد. در سال ۱۳۵۹ دفتر ارزشیابی سازمان های دولتی در سازمان امور اداری و استخدامی کشور منحل و اقدامّات مربوط به ارزیابی کارایی و عملکرد دستگاه‌های اجرایی تا سال ۱۳۷۶متوقف شد. در سال ۱۳۷۹ نیز پس از ادغام دو سازمان برنامه و بودجه و امور اداری واستخدامی کشور و تشکیل سازمان مدیریّت و برنامه‌ریزی کشور، این وظیفه بر عهده دفتر ارزیابی عملکرد سازمان مدیریّت و برنامه‌ریزی کشور گذاشته شد. (البته اکنون با انحلال سازمان مدیریّت این وظیفه به عهده معاونت راهبردی ریاست جمهوری گذاشته شده است).
۲-۱۴- انواع ارزیابی
ارزیابی به دو نوع کلی طبقه‌بندی می‌شود ( ارزیابی آینده‌نگر،ارزیابی گذشته نگر). ارزیابی آینده‌نگر، همان طور که از نامش پیداست نوعی ارزیابی است که اولاً قبل از تهیه برنامه انجام می‌شود، ثانیاً برای تعیین منطقی بودن یا حقانیت ایجاد برنامه صورت گیرد. بنابراین ارزیابی آینده نگر مشخّص می‌کند که آیا مسئله و نیازی وجود دارد که حقانیت ایجاد برنامه‌ای برای حل یا تأمین آن را توجیه کند و به این سؤال نیز پاسخ

می‌دهد که در صورت اجرا نشدن برنامه مورد بحث، جامعه با چه پیامدهای منفی مواجه می‌شود. ارزیابی گذشته نگر برخلاف ارزیابی آینده نگر پس از اجرا یا تکمیل برنامه انجام می‌گیرد. ارزیابی گذشته نگر به دو دسته طبقه‌بندی می‌شود( ارزیابی تکوینی، ارزیابی تجمیعی)
۲-۱۵- اهداف ارزیابی عملکرد
کنترل مداوم جریان امور در سازمان و استقرار چرخه مدیریّت بهره‌وری.-شناسایی نقاط ضعف و قوّت و مشکلات سازمان و تلاش در جهت شکوفایی و افزایش قابلیت‌ها و اصلاح فعّالیّت‌ها، بهبود تصمیم‌گیری در مورد حوزه و عمق فعّالیّت‌ها، برنامه‌ها و اهداف آینده دولت، بهبود تخصیص منابع و استفاده بهتر از امکانات و منابع انسانی در جهت اجرای برنامه‌های مصوب، ارتقای پاسخگویی در مورد عملکرد برنامه‌ها، ارتقای توانمندی سازمان در ارائه کمی وکیفی خدمات و رقابت پذیری در فضای ملی و بین‌المللی، هدف نهایی از عملکرد، افزایش کارایی و اثربخشی سازمان است.
۲-۱۶- اهمیت و ضرورت ارزیابی عملکرد
بهبود مستمر عملکرد سازمان ها، نیروی عظیم هم‌افزایی‌ایجاد می‌کند که این نیروها می‌تواند پشتیبانی برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت‌های تعالی سازمانی شود. دولت‌ها، سازمان ها و مؤسسات، تلاش جلو برنده‌ای را در این مورد اعمال می‌کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالش‌های پیش‌روی سازمان و کسب بازخورد و اطلاع از میزان اجرای سیاست‌های تدوین شده و شناسایی ‌مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازه‌گیری و ارزیابی امکان‌پذیر نیست.
لرد کلوین فیزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه‌گیری می‌گوید: هرگاه توانستیم ‌آنچه درباره آن صحبت می‌کنیم را اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم، می‌توانیم ‌ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می‌دانیم، در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید (رحیمی،۳۶:۱۳۸۵).
همچنین صاحب نظران و محقّقین معتقدند که ارزیابی عملکرد، موضوعی اصلی در تمامی تجزیه و تحلیل های سازمانی است و تصور سازمانی که شامل ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد نباشد، مشکل است. ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب می‌شود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است.ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد بازخورد لازم را در موارد زیر ارائه می‌کند:
با پیگیری میزان پیشرفت در جهت اهداف تعیین شده مشخّص می‌شود که آیا سیاست های تدوین شده به صورت موفقیت‌آمیزی به اجرا در آمده‌اند یا خیر. با اندازه‌گیری نتایج مورد انتظار سازمانی و همچنین ارزیابی و اندازه‌گیری و رضایت کارکنان و مشتری ها مشخّص می‌شود آیا سیاست ها به طور صحیح تدوین شده‌اند یا خیر. ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد امکان شناسایی زمینه‌هایی که مدیریّت باید توجّه بیشتری به آن ها بنماید را میسر می‌سازد و به شناسایی فرصت ها و محدودیت ها کمک می‌کند. ارزیابی عملکرد باعث ایجاد اطّلاعات برای مدیران در تصمیم‌گیری های مدیریّتی خواهد بود. چرا که بخش زیادی از اطّلاعات لازم برای تصمیم‌گیری های مدیریّتی از طریق اندازه‌گیری و ارزیابی سیستم عملکرد و ارزیابی سیستم عملکرد فراهم می‌آید.
هر تلاشی که به منظور دستیابی به موفقیت صورت می‌گیرد باید دارای چارچوبی باشد و بهبود عملکرد سازمانی باید بر آگهی فرآیندی باشد که «چرخه عملکرد» نامیده می‌شود. هر برنامه بهبود عملکرد سازمانی باید از اندازه‌گیری عملکرد و بعدارزیابی عملکرد شروع نماید (الهی،۵۲:۱۳۷۸).
علم مدیریّت نیز مبین مطالب مذکور است. هرچه را که نتوانیم اندازه‌گیری کنیم‌ نمی‌توانیم کنترل کنیم و هرچه را که نتوانیم کنترل کنیم مدیریّت آن امکان‌پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل‌های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم ‌اندازه‌گیری است و از این ‌رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی‌باشد. همچنین صاحب نظران و محقّقین معتقدند که ارزیابی عملکرد، موضوعی اصلی در تمام‌تجزیه و تحلیل‌های سازمانی است و تصور سازمانی که شامل ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد نباشد، مشکل است. ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن ‌افراد در جهت رفتار مطلوب می‌شود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است.
۲-۱۷- ارزیابی عملکرد سازمان
سازمان به‌عنوان مجموعه هماهنگ و هدف‌دار از اجزاء که ‌برای دستیابی به هدف یا اهداف، با هم پیوند خورده و تشکیل یک سازمان داده‌اند و یکی از مهمترین نیازهایی است که امروزه به ضرورت وجود آن تأکید شده است. همچنین به دلیل ‌نقش موثر سازمان ها و ضرورت توجّه به عملکرد و اثرات عملکرد آن ها، ارزیابی عملکرد یک‌سازمان در حوزه فعّالیّت آن ضروری است. از آن‌جا که یک سازمان متشکل از اجزاء و بخش‌های‌مختلف می‌باشد. لذا برای اطمینان از میزان موفقیت سازمان می‌یابد به ارزیابی میزان ‌تناسب، تطابق و کارایی عملکرد این اجزاء بر مبنای شاخص‌های معیارهای صحیح عملکرد، در جهت اهداف سازمانی اقدام نمود. بر همین اساس برای ارزیابی یک سازمان، استفاده‌از نتایج ارزیابی کارکنان و بخش‌های مختلف یک سازمان ضروری است (ثقه ای،۱۳۸۴).
۲-۱۸- روش‌ها و الگوهای ارزیابی عملکرد
در طی دهه گذشته، افزایش سریعی در رقابت جهانی با تغییر تکنولوژی و افزایش تنوع محصول به وجود آمده که نقش بهبود عملکرد مداوم را به‌عنوان یک استراتژی و ابراز رقابت در اکثرسازمان ها مزیت‌های رقابتی‌شان را حفظ و بهبود بخشند. ارزیابی ‌عملکرد به ‌طور وسیع جهت سنجش، کنترل و بهبود فرایند کسب و کار خود استفاده می‌کنند. با این ‌حال مطالعات اخیر نشان داده است‌که ارزیابی عملکرد به شیوه سنتی بر مبنای سیستم‌های گزارشی‌نامناسب هستند. از مهمترین و متداول ترین الگوها و مدل‌های اجرای فرایند ارزیابی عملکرد می توان به موارد زیر اشاره کرد:
۱- الگوی فرایند تحلیل سلسله مراتبی
نظام مدیریّت کیفیّت ایزو^[۲۵]
هرم عملکرد
نظام کارت امتیازی متوازن۵
فرایند کسب و کار
چارچوب مدوری و استیپل^[۲۶]
روش تحلیل ذی نفعان
نظام مدیریّت بر مبنای هدف
نظام مدیریّت کیفیّت جامع
روش مالکوم بالدریج^[۲۷]
مدل تعالی سازمانی (عادلی،۱۳۸۴).
۲-۱۸-۱- الگوی فرایند تحلیل سلسله مراتبی
اصول اساسی این الگو عبارتند از: اصل ترسیم درخت سلسله مراتب، اصل تدوین و تعیین اولویت‌ها، و اصل سازگاری منطقی قضاوت‌ها. تصمیم‌گیری براساس روش فرایند تحلیل سلسله مراتبی از مزیت‌های بسیاری از جمله الگوی واحد قابل فهم، تکرار فرایند، اجماع و تلفیق قضاوت‌ها، بده و بستان بین عوامل تشکیل دهنده گزینه‌ها، ترکیب مطلوبیت گزینه‌ها، رویکرد تحلیلی و سیستمی، عدم اصرار بر تفکر خطی، ساختار سلسله مراتبی و اندازه‌گیری موارد نامشهود در تدوین و تعیین اولویت‌ها، برخوردار است.
روش فرایند تحلیل سلسله مراتبی با طبقه‌بندی سلسله مراتب ساختاری و وظیفه‌ای براساس مقایسات زوجی اولویت‌ها بنا شده است که تصمیم‌گیرنده، به ترسیم درخت سلسله مراتب تصمیم که عوامل مورد مقایسه و گزینه‌های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می‌دهد انجام داده و سپس مقایسات زوجی صورت می‌گیرد. همین مقایسات، وزن هریک از عوامل را در راستای گزینه‌های رقیب مشخّص می‌سازد و در نهایت یک الگوریتم ریاضی به گونه ماتریس‌های حاصل از مقایسات زوجی را با همدیگر تلفیق می‌سازد که تصمیم بهینه به منظور اختصاص ضرایب به بهترین وجه ممکن حاصل می‌شود. البته نرخ سازگاری تصمیم با قضاوت‌ها در این مرحله واجد اهمیت خاصی بوده و سازگاری مقایسات را مشخّص می‌کند. یکی از روش های مقایسه نرخ سازگاری، روش بردارهای ویژه می‌باشد (رحیمی،۳۶:۱۳۸۵).
۲-۱۸-۲- نظام مدیریّت کیفیّت ایزو
نظام مدیریّت کیفیّت ایزو صرفاً به عنوان سیستمی برای ارزیابی جامع معرفی نمی‌گردد. این نظام به چگونگی مدیریّت فرآیندهای مؤثر بر کیفیّت پرداخته و الزامّاتی را برای این موضوع تعیین می کند که برای گرفتن گواهینامه آن باید به نحو مقتضی کلیه این الزامّات و نیازمندی ها برآورده شده باشند. از جمله این نیازمندی هایی که در ایزو (ویرایش۲۰۰۰) برآن تأکید بسیار شده است، اندازه‌گیری کارایی و اثر بخشی فرآیندها است. مطابق این استاندارد باید به طور سیستماتیک کلیه فرآیندهای موجود در سازمان شناسایی شده و اثربخشی و کارایی آن ها اندازه‌گیری و در نهایت تحلیل این شاخص ها منجر به بهبود فرآیندها شود (غلامی و نورعلیزاده،۲۹:۱۳۸۱).
۲-۱۸-۳- هرم عملکرد
یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخص های عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونه ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان وکارایی داخلی آن است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخص هایی را که به گروه های خارج سازمان توجّه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیّت و تحویل به موقع) و شاخص های داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می سازد.
ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می شود. در سطح دوم، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیّت بازار می پردازند ( مالی و بازار). سیستم های عملیاتی کسب و کار، پل ارتباطی بین شاخص های سطوح بالا و شاخص های عملیاتی روزمره هستند ( رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره‌وری) در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیّت، تحویل، سیکل کاری و اتلاف ها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می شوند. مهمترین نقطه قوّت مدل هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه سازی اهداف سازمان با شاخص های عملکرد عملیاتی است. امّا این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخص های کلیدی عملکرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد (کریمی،۱۸:۱۳۸۵).
۲-۱۸-۴- نظام کارت امتیازی متوازن
یکی از مشهورترین و شناخته شده ترین مدل های سیستم ارزیابی عملکرد مدل «کارت امتیازدهی متوازن» است که توسط «کاپلن و نورتن» در سال ۱۹۹۲ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می‌کند که به منظور ارزیابی عملکرد هر سازمانی بایستی از یک سری شاخص های متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از چهار جنبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبه های مختلف، پاسخگویی به چهار سوال اساسی زیر را امکان پذیر می سازد. – نگاه ها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی) – در چه زمینه هایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب و کار) – نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتریان) – چگونه می توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری).
کارت امتیازدهی متوازن شاخص های مالی را که نشان دهنده نتایج فعّالیّت های گذشته است در بر می گیرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخص های غیر مالی که به عنوان پیش نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند آن ها را کامل می کند. «کاپلن و نورتن» معتقدند که با کسب اطلاع از این چهار جنبه، مشکل افزایش و انباشت اطّلاعات از طریق محدود کردن شاخص های مورد استفاده از بین می رود. همچنین مدیران مجبور خواهند شد تا تنها بر روی تعداد محدودی از شاخص های حیاتی و بحرانی تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده ازچندین جنبه مختلف عملکرد، ازبهینه سازی بخشی جلوگیری میکند(کاپلن و نورتن،۷۱:۱۹۹۶).
۲-۱۸-۵- فرایند کسب و کار
چارچوب های توضیح داده شده تا بدین جا سلسله مراتبی هستند. چارچوب های دیگری نیز وجود دارند که مدیران را تشویق می کنند تا به جریانات افقی مواد و اطّلاعات در بین سازمان توجّه بیشتری کنند. برای مثال می توان «فرآیندهای کسب و کار» را نام برد که توسط آقای «براون^[۲۸]»در سال ۱۹۹۶ پیشنهاد شده است.
این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است چرا که تفاوت بین شاخص های ورودی، فرایند، خروجی و نتایج را برجسته کرده است. «برون» برای تشریح مدل خود از مثال «پختن کیک» استفاده کرده است. در این مثال، شاخص های ورودی عبارتند از: میزان آرد و کیفیّت تخم مرغها و…، شاخص های فرایند نیز بر روی مواردی همچون دمای اجاق و مدت زمان پخت تمرکز دارند. شاخص های خروجی مواردی همچون کیفیّت کیک را شامل شده و شاخص های نتایج مواردی همچون رضایت خورنده آن را در بر می گیرد. براساس این مدل در یک سازمان ورودی ها، فرایند، خروجی ها، نتایج برای تعیین شاخص ها و ارزیابی عملکرد عبارتند از:
ورودی ها: کارمندان ماهر و با انگیزه، نیازهای مشتریان، مواد خام، سرمایه و… سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و…