۲٫۱٫۱۴٫ استعدادها در سطح ذخایر استعداد^[۷۲]
اکثر سازمان­ها استعدادهایشان را در ذخیره­های استعداد گروه­بندی می­ کنند. ذخیره استعداد، جمعی از کارکنان دارای استعداد را توصیف می­ کند که به عنوان افراد مستعد شناسایی شده ­اند، آنها می­توانند اشکال مختلفی به خود بگیرند و برای مثال به عنوان ابزاری برای منابع یابی کار پروژه­ای ،افراد جایگزین و نیرویابی داخلی به کار می­روند. در برخی سازمان­ها با طبقه ­بندی ذخایر استعداد مختلف مواجه می­شویم ، برای مثال استعداد استثنایی برای نقش های سطوح اجرایی ،در حال ستاره شدن ، رهبران نو­ظهور و استعدادهای بومی (تانسلی،۲۰۱۱،۲۷۳-۲۶۶).

مسئله اصلی این است که هر کسی می ­تواند به عنوان یک فرد دارای پتانسیل بالا در سازمان­های مختلف و یا در هر زمان به کار گرفته شود. در برخی سازمان­ها شخص باید به سطح خاصی در سلسله مراتب سازمانی برسد تا به عنوان یک پتانسیل بالا برچسب بخورد. برای برخی محققان، استعداد به عنوان مجموعه توانایی ضروری تعریف می­ شود، که بدست آوردن آن در بازار نیروی کار مشکل است و تحت عنوان کمیابی مهارت ­ها مطرح است(پیانسون و آنوریت ،۲۰۱۰)
از این تعاریف در می­یابیم که دو مبنا برای تعریف استعداد وجود دارد: گروهی که استعداد را به عنوان توانایی ذاتی هر فرد در انجام فعالیت می­دانند که میزان آن در بهره­وری فرد اثر گذار می­باشد و گروهی که استعداد را حاصل موقعیت فرد در سلسله مراتب می­دانند به این منظور که افرادی در سطوح بالای سازمانی قرار می­گیرند که دارای عملکرد بالا می­باشند.
گروهی از محققین قائل به طبقه ­بندی افراد سازمانی از نظر استعدادهایشان می­باشند، بدین منظور که طبق گفته هیوزلید^[۷۳]، بتی^[۷۴] ، بکر^[۷۵]،)۲۰۰۵)مدیران منابع انسانی سازمان باید کارکنان با استعداد را پشتیبانی و کارکنان و مشاغل بدون بازده و ارزش افزوده را حذف کنند. گرو یسبرگ ^[۷۶]و همکاران(۲۰۰۴) نیز چنین استعدادهایی را در سازمان به عنوان ستارگانی (کارکنان سطح الف یا عالی ) می­بینند که به عنوان یکی از بهترین­ها در صنعت رتبه بندی شده ­اند. به همین دلیل کانگر ^[۷۷]و ردی ^[۷۸](۲۰۰۷) استعداد را به عنوان گروهی از کارکنان می­شناسند که از نظر دانش و مهارت، بالاتر از سطح متوسط هستند و برای ارتقا به پست­های اجرایی آماده­اند و طبق مطالعات صورت گرفته، بطور کلی ادبیات تحقیق “استعداد” به این می ­پردازد، که اکثر تعاریف استعداد به پتانسیل­ها خصوصا پتانسیل بالا اشاره می­ کنند هم توسط مسولان اجرایی مدیریت و هم مجامع دانشگاهی به دو طبقه اصلی تقسیم می شود:
افراد دارای پتانسیل­های شخصی(توانایی ذاتی بالا):بوکینگهام و کلیفتون،۲۰۰۱،گرویسبرگ و همکاران،۲۰۰۴ و تانسلی و همکاران ،۲۰۰۶)
افراد با استعداد (دارای عملکرد بالا ): جونز و گوفی ،۲۰۰۷،گروسبرگ ،۲۰۰۴،کارنگروردی،۲۰۰۷،بکر و همکاران ،۲۰۰۷٫
نخست اینکه ،استعداد یک مقوله درونی در افراد است که الگوهای تفکر، احساس و رفتاری که در درون آنهاست را نشان می­دهد. پیشینه کردن این استعداد باعث می­ شود که افراد فعالیت خود را بهتر انجام دهند. ثانیا ، استعداد تحت عنوان افرادی تعریف می­ شود، که در پست­های کلیدی یا رهبران تیم ها قرار دارند . همچنین افرادی که قابلیت ­های منحصر به فرد دارند یا دارای ویژگی خاصی برای سازمان می­باشند. از طرفی، گروهی از کارکنان که دارای مهارت عملکرد و ویژگی­های آموزشی بالاتر از متوسط هستند، به عنوان افرادی که آماده ارتقا برای پست­های اجرایی هستند نیز شناخته می­شوند، زیرا آنها از بهترین کارکنان در سازمان به شمار می­آیند .(پیانسون ،۲۰۱۰،۷).
بنابراین در این پژوهش به بررسی مجموعه کارکنانی که تحت عنوان استعداد یا نخبه شناسایی شده و در پست­های خاص سازمانی مطابق با مجموعه مهارت­هایشان مشغول به فعالیت می­باشند، به عنوان استعدادهای سازمانی یا نخبگان سازمانی پرداخته می­ شود . در ابتدا افراد دارای پتانسیل بالا از طریق سیستم جذب ممتازین شناسایی و بکار گرفته می­شوند و سپس طبق فرایند ارتقا در مسیر شغلی در سطوح عالی سازمانی قرار می­گیرند.
۲٫۱٫۱۵٫ کارکنان با پتانسیل بالا در مقابل کارکنان با عملکرد بالا
اشتباه رایجی که رهبران در هنگام شناسایی جانشینان و کارکنان با پتانسیل بالا انجام می­ دهند، اشتباه در تشخیص یک فرد با عملکرد بالا و یک فرد با پتانسیل بالا می­باشد. این نکته می ­تواند ابهام برانگیز باشد، از آنجا که یک فرد با پتانسیل بالا باید همواره عملکرد بالا داشته باشد اما یک فرد با عملکرد بالا ممکن است یک فرد با پتانسیل بالا نباشد، چرا که ممکن است اینان خواهان رشد و پیشرفت بیشتر نباشند و یا توانایی تغییر موقعیت را نداشته باشند و یا فاقد مهارت تفکر راهبردی باشند که برای رشد به مراحل بالاتر لازم است.
عوامل زیادی می­توانند مانع از تبدیل یک فرد با عملکرد بالا به یک فرد با پتانسیل بالا شوند این عوامل معمولا در طول زمان تغییر می­ کنند. برای مثال ممکن است کارمندی نخواهد یا نتواند تغییر وضعیت دهد، مگر اینکه عاملی از شرایط شخصی او تغییر یابد و با این تغییر به طور کامل انعطاف­پذیر شده و بخواهد که وضعیت او تغییر کند. رهبران هم گاهی میان تفاوت­های فرایند ارزیابی استعداد و فرایند ارزیابی عملکرد دچار ابهام و سردرگمی می­شوند (جزنی ،۱۳۸۸،۷۹)
۲٫۱٫۱۶٫ نیاز به استعداد در سازمان
عوامل بسیاری حاکی از تقاضا روز افزون استعداد و مدیریت آن می­باشند. بدین معنی که سازمان باید دارای افراد با استعدادی باشد که آمادگی و توانایی سازگاری با تغییرات سازمانی را داشته باشند. در مطالعه­ ای جامع در زمینه مدیریت استعداد مستقیما بر شکاف عرضه و تقاضای استعداد جهانی می ­پردازد، چندین عامل را بیان می­ کند که ممکن است تقاضای استعداد را افزایش دهد که عبارتند از : رشد سازمان ، انتقال سازمان ، سرمایه گذاری در یک کسب و کار مهم و جدید، جهانی سازی، اشکال جدید شراکت و ضرورت استخدام مهارت­ های جدید در سطوح سازمان (استیل ،۲۰۰۷)
رشد سازمان باعث افزایش نیاز به کارکنانی می­ شود که قادر به مدیریت سازمان­های توسعه یافته و بزرگ باشند. حتی بحران­های مالی جهانی و رکود اقتصادی نیاز به استعداد را کاهش نمی­دهد. براساس نظر بیکلر^[۷۹] و وودوارد ^[۸۰](۲۰۰۹)یافتن استعداد درست، در زمان درست، در جای درست، خصوصا در دوره اکنون رکود اقتصادی جهانی برای سازمان چالشی مستمر ایجاد کرده است . با این وجود ، استعداد به عنوان عامل بحرانی حیاتی و حیاتی سازمان به قوت خود باقی است. بعلاوه، انتقال از جامعه صنعتی به جامعه مبتنی بر دانش و ضرورت انتقال بر طبق آن، برسازمان­ها فشار می ­آورد و این امر کارکنان مستعدی می­طلبد که قادر باشند به عنوان عامل تغییر عمل کنند و فرایند انتقال و ارزش­آوری برای سازمان را بهینه کنند(ماتسودی^[۸۱]،۲۰۰۸،۸۴-۷۳). علاوه بر این، سرمایه ­گذاری زیاد در کسب و کارهای اصلی و جدید مثل اینترنت، تقاضا برای مهارت­ های تخصصی و قابلیت ­های کاربردی در محدوده این حوزه کسب و کار جدید را افزایش می­دهد. بعلاوه، افزایش جهانی­سازی، که دلیل افزایش تقاضای جهانی شده است ، باعث حضور و عرضه شرکت­ها در سطح جهانی گردیده که این امر خود نیازمند کارکنان واقعا جهانی است، که تمایل به فعالیت در سرتاسر جهان دارند. از این رو، رقابت برای استعداد تبدیل به پدیده­ای جهانی شده است، بنابراین تشدید رقابت بین شرکت­ها و سازمان­ها تقاضای جدیدی برای استعداد ایجاد می­ کند(بیکلر و وودوارد،۲۰۰۹).
از طرفی اشکال جدید شراکت (مثل طرح حفظ سلامت دولتی و خصوصی) منجر به ایجاد تقاضا برای کارکنان توانا در اشکال جدید ائتلاف ها و همکاری­ها می­ شود. سرانجام سرعت در همه این اتفاقات متغیر نیاز به سازمان­هایی دارد که قادر به پیش بینی و استخدام استعدادهای مورد نیاز در همه سطوح سازمان باشند(کاپلی^[۸۲]،۲۰۰۹، ۸۱-۷۴)
گذشته از موارد بالا که باعث ایجاد تقاضا می­شوند روند تغییر در نیروی کار جهانی منجر به کمبود کارکنان شده است ، همانطور که نسل قدیمی­تر بازار کار را ترک می­ کنند و نسل جدیدتر وارد بازار کار می­شوند(چامبرز ^[۸۳]و همکاران ،۱۹۹۸).
کاهش تخمینی در عرضه استعداد(هارلی^[۸۴]،۲۰۰۵)میزان استعداد موجود را کاهش می­دهد و رقابت را تشدید می­ کند ، همان چیزی که مک کنزی آن را به عنوان “جنگ استعداد” مطرح می­ کند(میشلز^[۸۵]،۱۹۹۹،۱۰-۸). بعلاوه ،نسل جدیدی که در سال­های آتی وارد سازمان­ها خواهد شد. دارای ویژگی­های خاصی می­باشند از جمله اینکه ترجیحات و انگیزاننده­های مختلفی دارند، همچنین وفاداری کمتری نسبت به کارفرمایانشان از خود نشان می­ دهند. بنابراین استعدادهای کمی در نسل جدید انتظار دارند که عملکردشان مورد تحسین قرار گیرد و پتانسیل آنها توسعه یابد و تمایل کمتری به ترک سازمان دارند(توگلان^[۸۶] ،۲۰۰۹)
همانطور که در بالا ذکر شد، چندین عامل در افزایش تقاضای استعداد تاثیر گذارند . افزایش تقاضا برای استعداد نیاز به شناسایی ،انتخاب ،نگهداری و توسعه کارکنان مستعد را به طور اثر بخش افزایش خواهد داد و سپس نیاز به مدیریت استعداد موفقیت آمیز را افزایش می دهد. هر چند که این نیاز به آسانی محقق نمی شود(گرستروم^[۸۷]، همکاران ،۲۰۰۹)
۲٫۱٫۱۷٫ عوامل درونی و بیرونی تاثیرگذار بر مدیریت استعداد
سازمان­ها به عنوان یک سیستم باز برای رشد و کمال بایستی همواره خود را با عوامل متغیر داخلی و خارجی سازگار و هماهنگ سازند. با اجرای سیستم مدیریت استعداد، عواملی از داخل و خارج سازمان بر روی موفقیت و یا عدم آن تاثیر می­گذارند. مورتون^[۸۸](۲۰۰۴)چندین عامل خارجی که می ­تواند نقش جلو برنده و یا جلوگیری کننده را در سیاست­های مدیریت استعداد داشته باشد بر شمرده است.
این­ها شامل اقتصاد، ادغام و یکی شدن­های سازمانی، برنامه ­های توسعه جهانی می­باشند. تاثیر اقتصاد بر مدیریت استعداد به طور واضح از طریق عرضه و تقاضای نیروی انسانی می­باشد. ادغام شرکت­ها هم تاثیر عمیق بر مدیریت استعداد دارد، که نتیجه آن اضافه آمدن کارکنان در همه سطوح و تعداد بالایی از افراد با پتانسیل بالا اما با تعداد محدود پست سازمانی است و نتیجه دیگر آن ایجاد تنوع بیشتر در محیط کار و بوجود آمدن مفاهیم جدید فرهنگی در سازمان است که به تبع بر مدیریت استعدادها نیز تاثیر خواهد گذاشت(مورتون،۲۰۰۴). برنامه ­های توسعه جهانی نیز بر مفهوم تنوع فرهنگی، جایگاه­های شغلی بین المللی و نیاز به درک کردن موثر با نیروی کار محلی تاثیر دارد.
عوامل داخلی می­توانند هم به صورت فرصت و هم به صورت یک محدودیت برای فرایند مدیریت استعداد به حساب آیند. یکی از مهمترین عوامل داخلی تاثیر گذار بر سیاست­ها و عملکرد­های مدیریت استعداد، تعریف این عبارت است. اگر ما آن را هم معنای فعالیت­های مدیریت منابع انسانی و یا برنامه­ ریزی نیروی کار در نظر بگیریم و یا اگر مدیریت استعداد بر همه کارکنان و یا بر افراد بخصوصی که بیشتر مستعد هستند تاکید داشته باشد، تاثیرات متفاوتی به دنبال خواهد داشت. طبق تحقیقی که مورتون(۲۰۰۴) انجام داد مهمترین عوامل داخلی تاثیر­گذار بر مدیریت استعداد را اولا همکاری و مشارکت مدیران ارشد با این فرایند و دوما هم راستایی مدیریت استعداد با اهداف استراتژیک شرکت شناخته شدند(هوگزوروگ،۲۰۰۸،۷۵۷-۷۴۳)
استراتژی نگهداشت استعدادها در کشورهای مختلف دارای محرک­های متفاوتی می­باشد بعنوان مثال: در برزیل، فرانسه و هلند احساس رضایت و انگیزش، در ژاپن آموزش دادن افراد به اعتماد و احترام، در ایتالیا شکل دادن یک بازنگری موثر بر عملکرد و در کره شمالی پاسخگو دانستن افراد درباره عملکرد از جمله روش­های موثر در هر کشور برای نگهداشت کارکنان در سازمان می­باشد(مورگان^[۸۹] و همکاران، ۲۰۰۸).
در کل، سازمان­های امروزی به دنبال جذب افراد با استعداد هستند. در این میان سازمانی موفق خواهد بود که بتواند پس از جذب این استعدادها آنها را نگه دارد. با ایجاد فضای شغلی مناسب، ارتباطات بین فردی موثر و محیطی جذاب برای افراد و همچنین ایجاد مسیر پیشرفت شغلی برای آنها می­توان احتمال ترک این افراد را کاهش داد. سازمان­ها باید به استعدادهای خود اجازه دهند که پتانسیل­های خود را بشناسند و بتوانند فرصت­های موجود را تشخیص داده و از آنها به بهترین نحو برای سازمان استفاده نمایند.
۲٫۱٫۱۸٫ مولفه­های مدیریت استعداد ، تعریف و دیدگاه
مولفه­های مدیریت استعداد که در برگیرنده کارکردهای منابع انسانی در رابطه با استعداد­های سازمان نیز می­باشند بدین صورت بیان می­گردند:
جذب و شناسایی استعدادها ^[۹۰]
انتخاب استعدادها ^[۹۱]
توسعه استعدادها^[۹۲]
حفظ و نگهداری استعدادها^[۹۳]
به کارگیری استعدادها ^[۹۴]
۲٫۱٫۱۸٫۱٫ جذب و شناسایی استعدادها
شناسایی و جذب استعدادها، فرایند شناسایی افراد دارای پتانسیل بالا از بین متقاضیان کار و جذب آنها به سازمان می­باشد. افراد شایسته یا از داخل سازمان شناسایی می­گردند و ارتقا می­یابند یا از متقاضیان بیرون سازمان جذب می­شوند . به دنبال ایجاد طوفان عظیم استعداد و پیشی گرفتن عرضه از تقاضای مهارت­ های کلیدی و تقاضای رهبران، ضرورت بیشتری برای سازمان­ها بوجود آمده است، تا برای جذاب­تر شدن در دید اشخاص با استعداد و ایجاد یک فرهنگ عملکرد بالا، مشارکتی شدن کارکنان و رشد آنها تلاش بیشتری انجام دهند. سازمان­ها تنها می­توانند به عنوان بهترین کارفرما در استخدام سبقت بگیرند و محیط­کاری را ایجاد کنند که افرادی واقعا دوست داشته باشند در آن کار کنند . هر چه سازمانی از لحاظ پتانسیل­ها ،کارکنان واقعی و سطوح بالای مهارت و استعداد جذاب­تر شود قادر است جذب و نگهداری بهتری داشته باشد و بالتبع عملکرد و نتایج بهتری هم خواهد داشت.
در طول بیست سال گذشته یک جا به ­جایی تدریجی قدرت از کارفرما به سمت کارمند ایجاد شده است . رشد ناگهانی دسترسی به اطلاعات بین المللی، اینترنت، توسعه موسسات و سایت­های کاریابی و شبکه ­های اجتماعی به کارجویان این اجازه را می­دهد تا به جستجوی مشاغل و مقایسه آن­ها براساس حقوق و مزایا بپردازند. این امر سازمان­ها را مجبور خواهد کرد از طریق روش­های افزایش نرخ پیشنهاد استخدام، سیستم حقوق و مزایا بپردازند. این امر سازمان­ها را مجبور خواهد کرد از طریق روش­های افزایش نرخ پیشنهاد استخدام، سیستم حقوق و مزایای منعطف و نامحسوس، عوامل نرم مثل کیفیت رهبری، ارتباطات، اعتبار سازمان، ایجاد فرصت­های توسعه، فرهنگ برتر، سلامت روانی و جسمی، امنیت، فلسفه­های محیط، طرح­بندی زیبای اداره سازمان و ایجاد امکانات رفاهی بیشتر مثل رستوران، باشگاه، تسهیلات ورزشی در زمینه استخدام افراد دارای پتانسیل بالا رقابتی­تر عمل کنند. (مرکز مشاوره کاتالسیت^[۹۵]،۲۰۰۹)
بنابراین با توجه به اینکه شناسایی و جذب کارکنان از فعالیت­های حیاتی هر سازمان به شمار می ­آید. مسئولیت استخدام استعدادها، نه تنها زمان­بر می­باشد، بلکه نیازمند سرمایه ­گذاری مالی در این زمینه است. سازمان­ها باید در زمینه توسعه استراتژی استخدام خلاق بوده و از بکارگیری روش­های سنتی استخدام در جذب نیروی کار جدید پرهیز نمایند. استراتژی­ های پیشنهاد شده سایت­های شبکه­ ای محاوره­ای، برنامه ­های ارجاعی و صفحه­های شغلی آنلاین می‌باشند (فلیپس و روپر^[۹۶]،۲۰۰۹،۱۶-۷)
پس برنامه­ ریزی در این عرصه می ­تواند بسیاری از هزینه­ها را کاهش داده و نتیجه خوبی به دنبال داشته باشد. با شناسایی استعدادهای درون سازمان، مدیران قادر خواهند بود استعدادهای برجسته را در جهت اهداف سازمان هدایت کرده و آنها را پرورش دهند و با جذب افراد با استعداد خارج از سازمان، انرژی و نیروهای تازه­ای را به تزریق کنند. در این مرحله نیازمند راهبردهای مناسبی برای جذب استعداد می­باشیم(رضاییان و سلطانی ،۱۳۸۸)
در گزارشات تاوپرین^[۹۷] (۲۰۰۵) از عوامل زیر به عنوان استراتژی­ های جذب افراد با استعداد برای استخدام در سازمان نام برده شده است. رقابت برپایه پرداخت، تعادل میان کار و زندگی، فرصت­های پیشرفت شغلی، مزایای رقابتی،کار چالشی، افزایش حقوق بر پایه عملکرد فردی و فرصت­های توسعه و یادگیری و شهرت سازمان به داشتن کارفرمای خوب (رضاییان و سلطانی ،۱۳۸۸)
ترنک ^[۹۸]و همکارانش (۲۰۰۲) افراد با استعداد را به دو دسته افراد با توانایی و پتانسیل شناختی بالا و افراد با مدرک تحصیلی بالاتر تقسیم بندی می­ کند و چند عامل را به عنوان عوامل جذب آن به سازمان بیان می­ کند که عبارتند از:
۱)چالشی بودن کار،کار چالش برانگیز یکی از انگیزه­ های مهم این دو گروه برای جذب شدن به یک سازمان است زیرا کسانی که در حال حاضر دارای توانایی­های بالا می­باشند در جستجوی شغلی می­باشند که دارای چالش­های بیشتر و همچنین نیازمند سطوح بالای شایستگی باشد. از طرفی، این گروه­ ها انتظار بالاتری از موفقیت دارند. موقعیت­های چالشی یکی از رجحان­های افراد با تحصیلات بالاتر می­باشد، زیرا آنها فرصت می­یابند خودشان را در برابر همکاران مستعد بسنجند.
۲)پاداش و شناخت شدن ،افراد دارای مدرک تحصیلی بالا به سیستم­های پاداش فرد محور نسبت به پاداش مبتنی بر عملکرد گروه اهمیت بیشتری می­ دهند و به طرح­های پرداخت متغیر نسبت به پرداخت ثابت تمایل بیشتری دارند آنها همچنین به فرصت­های ارتقا و سیستم­های دارای مسیر شغلی سریع­تر توجه بیشتری دارند و برتحسین شدن و شناخته شدن در سازمان تاکید دارند.
۳)تعهد و التزام به سازمان، افراد با مدرک تحصیلی بالا به دلیل تخصص و تبحری که دارند، بیشتر به فرصت­های کار­آفرینانه تمایل نشان می­ دهند و کمتر به کارفرمایان متعهد باقی می­مانند و به محض یافتن فرصت­های بهتر در سایر ­ سازمان­ها جذب آنها می­شوند. به همین خاطر سازمان­ها برای جلوگیری از ترک خدمت کارکنان مستعد باید زمینه ­های حفظ کارکنان نخبه را از طریق کارکردهای مناسب و همچنین تناسب شاغل با موقعیتش در سازمان فراهم کنند.
۲٫۱٫۱۸٫۲٫ انتخاب استعدادها
انتخاب مرحله­ ای است برای پذیرفتن یا رد تقاضاهای مراجعان و متقاضیان کار، به گونه ­ای که شایسته­ترین، مناسب­ترین و با استعدادترین آنها برگزیده و تعیین شوند. روش­های متعددی برای انتخاب افراد مناسب وجود دارند. چند نمونه از بهترین این روش­ها عبارتند از: مصاحبه ساختار یافته،کانون ارزیابی و فرایند اجتماعی کردن (معالی ،تاج الدین ،۱۳۸۷). هدف از فرایند انتخاب کارکنان با استعداد، گزینش افراد از میان منبعی از کاندیداهای واجد شرایط است که بتوانند به بهترین نحو کار مورد نظر را انجام دهند .(بایرزو روو،۲۰۰۸)موسسه مجاز نیروی انسانی و توسعه در فرایند انتخاب خود از روش­های متعددی استفاده کرده است که عبارتند از :مصاحبه مبتنی بر شایستگی، مصاحبه مبتنی بر فرم تقاضای کار، مصاحبه ساختار­یافته، مصاحبه تلفنی، آزمون مهارت­ های تخصصی، پرسشنامه شخصیتی، نگرشی و روان­سنجی، آزمون سطح دانش، تمرینات گروهی، آزمون مهارت­ های عمومی (موسسه مجاز نیروی انسانی و توسعه ،۲۰۱۰)
۲٫۱٫۱۸٫۳٫ توسعه استعدادها