وفاداری جعلی

پایین

وفاداری واقعی: زمانی وجود دارد که مشتریان به طور منظم از سازمان خاصی به خاطر ترجیحات قوی خود خریداری می کنند.در نتیجه این طبقه سودآورترین طبقه وفاداری است. در این طبقه نگرش نسبی و نیز رفتار تکرارخرید مشتری در سطح بالائی می باشد.
وفاداری پنهان: این نوع مشتریان براساس نگرش بالای خود نسبت به سازمان و علامت تجاری آن مشخص می­شوند؛ امارفتار خرید آنها مشخص نیست.انتخابهای صورت گرفته توسط این دسته از مشتریان معمولا ًتحت تأثیر محل عرضه کننده،وضعیت موجودی کالا یا تأثیرات پذیرفته شده از دیگران قرار می گیرد.
وفاداری جعلی: به دلیل اینکه مشتری معتقد نیست که گزینه های موجود متنوع است شباهت بسیاری به مفهوم عدم فعالیت و بی علاقگی دارد.در نتیجه مشتریان به راحتی و گاه گاه وفادار به سازمان هستند و به راحتی سازمان را با رقیبان عوض می کند.
عدم وفاداری: در موقعیتهایی که نگرش نسبی مشتری و نیز رفتار تکرار خرید وی در سطح پایین است؛با عدم وفاداری مواجه می شویم. مشتریان این طبقه براساس راحتی خود و نه وفاداری، به خرید مبادرت می کنند.
برای ایجاد سرمایه اجتماعی و وفاداری و رضایت مشتری می توان به مواردی چون سرعت در ارائه خدمات، خویش خدمتی،ارائه خدمات یکپارچه،سهولت استفاده از خدمات و رضایت مشتری اشاره کرد که در اینجا به شرح مختصر هر یک می پردازیم:

الف)سرعت در ارائه خدمات: مشتری به تاخیر و عدم به موقع خدمات واکنش منفی نشان می دهد و از منتظر ماندن بیزار است. هر چقدر زمان بیشتری را از دست بدهد، به دنبال سازمان هایی خواهد بود که خدمات خود را با سرعت بیشتری ارائه می کنند.با افزایش سرعت ارائه خدمات، انتظار مشتری ها در جهت دریافت خدمات بیشتر، افزایش پیدا می کند، پس ابزارهای کاربردی خدماتی باید به سهولت قابل استفاده باشند و فضایی راحت و دوستانه را در اختیار مصرف کننده قرار دهند.
ب) خویش خدمتی: خویش خدمتی باعث ایجاد تغییراتی در روند کسب و کاری می شود .هنگامی که ارائه کنندگان و مصرف کنندگان محصولات و خدمات به صورت (online) و مستقیم با هم ارتباط بر قرار می­ کنند، نقش واسطه ها بسیار کمرنگ می شود.
ج) ارائه خدمات یکپارچه: سازمان ها نیازمند آن هستندکه به جای تمرکز بر راهکارهای موضعی و سطحی که فقط به بخشی از ارتباطات با مشتری می پردازند ،از ابزارهای کاربردی یکپارچه و جامعی استفاده کنند که کل ارتباطی را که با مشتری بر قرار می شود، تحت پوشش داشته باشند.
د)سهولت استفاده از خدمات ارائه شده: تاُخیر در هیچ کدام از فرایند CRM قابل قبول نخواهد بود و در عین حال سهولت استفاده مشتری نیز باید کاملا ًمد نظر قرار گیرد چرا که سازمان با مشتریانی در سطوح مختلف ارتباط دارد.
ه)رضایت مشتری: رضایت مشتری مقدار احساسی است که در اثر رفع انتظاراتش یا افزودن به انتظارات به او دست می دهد.پس شناسایی،تفکیک، اولویت بندی،کشف انتظارات اصلی و در نهایت حصول رضایت مشتری از اهم فعالیتهای سازمان به شمار می رود.
عواملی مثل بالا بردن کیفیت خدمات فراتر از انتظارات مشتریان،نحوه ادراک مشتری از سازمان،محل و دسترسی راحت به عرضه کننده،ایجاد تعهد و تعلق در مشتری ومشارکت مشتریان در سود و درآمد سازمان و …. بر وفاداری مشتری تأثیر بسزائی دارند که هر سازمان باید در جهت تقویت این عوامل گام بردارد.
۲-۵۷- پایداری رضایت مشتری
برای پایداری رضایت مشتریان (داخلی و خارجی)به ترتیب زیر می توان عمل نمود :
۱-تعیین انتظارات،توقعات ونیازهای مشتریان بعنوان معیارهای رضایتمندی آنان: طیف های مختلف مشتریان،نیازها،توقعات و انتظارات متفاوتی دارند و لازم است به طور جداگانه نسبت به شناسایی آنان اقدام شود، چرا که این توقعات و نیاز ها، معیار های رضایتمندی مشتریان می باشد.
۲-اهمیت سنجی معیار های فوق:همه معیار های جلب رضایت مشتریان از درجه اهمیت یکسانی بر خوردار نیستند.لازم است اهمیت نسبی هر یک از معیار های رضایتمندی از دیدگاه مشتریان مشخص شده و در تصمیم گیری های سازمان لحاظ شود.
۳-گردآوری نظرات مشتریان در مورد معیارها: در این مرحله نظر مشتریان در خصوص وضعیت سازمان درباره هر یک از معیارهای رضایت مندی تعیین می شود و در همین مرحله می توان نظر سایر مصرف کنندگان را در خصوص سازمانهای رقیب جویا شد تا وضعیت کلی تمام ارائه کنندگان محصول یا خدمت مشخص شود.
۴-پردازش اطلاعات گردآوری شده: ضمن جمع آوری داده ها،آنها را آماده سازی نمائیم و نواقص آنرا مرتفع سازیم و با بهره گرفتن از فنون آماری، روش مناسبی برای تجزیه و تحلیل اطلاعات انتخاب و اطلاعات جمع آوری شده، تحلیل شود . نتیجه این مرحله آن است که دید گاه مشتریان سازمان در خصوص هر یک از معیارهای رضایتمندی مشخص و رضایت و یا نارضایتی کلی یا موردی آنان تعیین می شود.
۵-تحقیق در مورد علل نارضایتی مشتریان و پیشنهاد اقدامات اصلاحی : سازمان پس از مشخص شدن نقاط ضعف در خصوص معیارهای رضایتمندی مشتریانش، باید به دنبال علل بروز آنها شده و اقدامات لازم جهت رفع آنها را انجام دهد. برای پیشتازی در بازار نیز می بایست با دقت و توجه بیشتری روی نقاط ضعف رقبا و ارائه محصول یا خدمت ارزشمندتر ،مشتریان رقیب را نیز به سوی خود جذب نمود.
۶-انجام اقدامات اصلاحی:پس از مشخص شدن راهکارها،نوبت به اجرای آنها است. پس باید با فراهم نمودن شرایط و امکانات لازم، اجرای راهکارهای پیشنهادی را میسر نمود و در طول زمان نیز بر حسن اجرای آنها نظارت مناسبی اعمال نمود. اما این کار به همین جا ختم نمی شود و باید مجدداًٌ برای میزان تأثیر اقدامات اصلاحی بر رضایتمندی مشتری به مصرف کنندگان و مشتریان مراجعه نمائیم و ادامه این فرایند مجدداً از گام سوم از سر گرفته شده و این چرخه تا حصول به نتیجه مطلوب و پایداری رضایتمندی مشتری ادامه خواهد یافت.
۲-۵۸- شکست پروژه هایCRM
زمانیکه CRM نتواند اهداف مورد نظر سازمان را محقق سازد،گفته می­ شود CRM شکست خورده است. بعضی از اشتباهات متداولی که منجر به این امر می­شوند ناشی از اشتباهات استراتژیک یا اشتباهات تاکتیکی می­باشد.
اشتباهات متداول استراتژیک: فقدان ضمانت اجرائی CRM ، کمیته راهبری غیر موثر، ارتباطات ضعیف،تعریف ضعیف فرآیندهای کاری سازمان،مدیریت ضعیف تغییر،فقدان حیطه اجرای صریح و برنامه ضعیف آموزش، از جمله اشتباهات متداولی می باشد که باعث ناکامی پروژه های CRM می شود.
اشتباهات متداول تاکتیکی:به دلایل سازمانی این نوع اشتباهات به سه گروه متداول زیر تقسیم می شود:
اشتباهات افراد :فقدان مهارت مدیریتی و رهبری،کارکنان ضعیف،کارکنان سرسخت و مخالف تغییر،ناسازگاری اعضای تیم و مشتریان،انجام خیلی دیر اقدامات،از این نمونه اشتباهات می توان نام برد.
اشتباهات فرایند:زمانبندی غیر واقعی،عدم درک نیازمندیها،فشار زمان برای سود دهی بیشتر سازمان،کوتاه کردن یا حذف فعالیتهای کلیدی،کنترلهای ضعیف مدیریت،انجام بیش از حد کارها،عدم محاسبه پیچیدگی پروژه نیز می توان بعنوان اشتباهات فرآیندی در نظر گرفت.
اشتباهات محصول CRM :سفارشی سازی بیش از حد معمول محصول،کوتاهی در انجام تغییرات، از اشتباهات محصول CRM هستند.
اشتباهات متداول فوق هر یک به نحوی در اثر بخشی و موفقیت اجرای CRM تأثیر می­گذارند و منجر به شکست و عدم موفقیت پروژه های CRM می شوند.
۲-۵۹- چالشهای اجرائی CRM
پیش ازآنکه یک سازمان به اجرای CRM بپردازد، باید نسبت به مشکلات بالقوه و احتمالی آگاهی داشته باشد تا بتواند در موقع لزوم با آنها مقابله نماید.در سطح سازمانی،کسب و کار باید بین بخشهای مختلفی که با مشتری در ارتباط هستند و تمام بخشهای مربوط به CRM ، فعالیت مشترکی را ایجاد نماید تا بتواند تأثیرگذارتر باشد.این رابطه میان گروهی برقرار شده با مشتری ،برنقش کارمند در داخل سازمان نیز تأثیر می گذارد؛همچنین این مسأله می تواند تأکید برهمکاری و مشارکت یک بخش خاص از شرکت را کاهش دهد . این نوع تغییرات خط مشی، معمولاً در مراحل اولیه اجرا با مخالفتهائی روبرو می شوند. اگر بخواهیم انتقال به CRM به نحو موثری شکل بگیرد، داشتن نیروی کار ماهر و متخصص ضروری است؛همچنین شرکت ها باید تعهدات مدیران اجرائی را نیز جلب کرده و مقاومتهای حاصل در قبال تغییرات را نیز مدیریت و کنترل نمایند. یکی از نکات مهم این است که سازمانها باید بهترین استعدادهای مربوط به بخشهای فروش وخدمات خود را حفظ نمایند؛ آنها باید مهارتهای فردی این کارکنان با استعداد را، پرورش داده و به آنها پاداش دهند. به عنوان مثال در مراکز تلفن،شش ماه زمان لازم است تا یک مبتدی به یک فرد ورزیده تبدیل شود و شش ماه دیگر نیز طول می کشد تا فرد ورزیده، به یک متخصص و یا فردی حرفه ای تبدیل شود. کارمندانی که در بخشهای داخلی کار می­ کنند،باید در بحثهای مربوط به نیازهای مشتریها شرکت داده شوند. بازخورد مشتریها باید در فرایند توسعه محصولات و خدمات در نظر گرفته شود. از آنجا که تمام بخشهای سازمان در جهت کسب رضایت مشتری با هم همکاری و مشارکت می کنند، باید یک سیستم پاداش دهی برای تزریق انگیزه لازم به این حوضه ها در نظر گرفته شده و ایجاد شود. CRM نباید از طریق پاداش های فردی پشتیبانی شود؛ به عنوان مثال، اگر یک مسوول فروش، فقط بر اساس اعداد و ارقام مربوط به فروش پاداش دریافت کند، برای او هیچ اهمیتی نخواهد داشت که آیا بخش های دیگر به خوبی در جهت رفع نیازهای مشتری ها گام بر می دارند یا خیر. می­توان چالشهای اصلی را که ممکن است یک سازمان در پیاده سازی CRM با آنها مواجه شود، در چند مورد اصلی زیر بیان نمود:
الف)هزینه راه اندازی اولیه: هزینه راه اندازی اولیه،یکی از چالش های CRM محسوب می شود. ممکن است سازمان ها بر روی ابزارهای کاربردی مدیریت مشتری،مقادیر زیادی سرمایه گذاری کرده باشند.از آنجا که ممکن است بعضی از این ابزارها، کاربردی اختصاصی داشته باشند، به سختی می توان آنها را در بخش­های مختلف به اشتراک گذارد.
ب)ابزارهای کاربردی یکپارچه: سازمان ها به ابزار های کاربردی یکپارچه ای نیاز دارند که بر اساس چرخه های حیات مشتری و تعاملات صورت گرفته با مشتری ایجاد شده باشد.سازمان هایی که به مدیریت تعاملات صورت گرفته با مشتری به زبان ها و واحد های پولی مختلف نیاز دارند، نمی توانند CRM رااز طریق فناوریهای سنتی به اجرا در آورند و این کار برایشان بسیار مشکل خواهد بود.
ج)همکاری بخش­های مختلف:CRM یک رویکرد یکپارچه است و نیازمند همکاری بخش­هایی از کسب و کار می­باشد که قبلاً به صورت خود مختار عمل می­کردند. داده هایی که در یک بخش جمع­آوری شده ­اند ،باید در تمام بخش­های دیگر به اشتراک گذارده شوند. ممکن است بعضی از بخش­ها نسبت به اشتراک داده ­های خود با دیگران ،اظهار بی­میلی و نارضایتی نمایند.
د)در مدیریت ارتباط با مشتری برای داشتن دیدگاه تحلیلی نسبت به مشتری، داده ها از منابع نامتجانس و مختلف استخراج می شوند ، باید در یک قالب قابل استفاده و سازگار با سایر داده ها انتقال یابند و در نهایت در یک ساختار مشخص یکپارچه شوند.ولی چالش مهمی که در حال حاضر مدیریت ارتباط با مشتری با آن مواجه است، حجم مناسب اطلاعات مورد نیاز جهت تحلیل و ایجاد ابزار تحلیلی است. رشد فرایند یکپارچه سازی سیستم های سازمان و رشد کانال های خودکار مانند وب میزان داده های در دسترس مشتریان را افزایش داده است. نکته مهم در این است که سرعت مهیا شدن داده های در دسترس از سرعت تحلیل و به کارگیری آن فراتر رفته است (شکل ۲)
متاسفانه مدیران با این مسئله به عنوان یک مشکل تکنولوژیک برخـورد می­ کنند که راه­حلی که ارائه می­ دهند، تسهیم داده ­ها در سراسر سازمان است. آنچه سازمان به دنبال کسب، ایجاد و تسهیم آن است درک و بصیرت لازم از مشتری است نه فهرست محصولات خریداری شده یا خدمات درخواست شده توسط آنها. در این زمینه ابزارهایی که بتوانند اطلاعات و داده ها را به خوبی تحلیل کرده و کاربرد داشته باشند نسبتاً کمیاب هستند. سازمانها نیز فرآیندهای کسب و کارشان را طوری طراحی نکرده اند که از این اطلاعات بهره کافی را ببرند. همین امر به ایجاد شکاف جدی مابین میزان اطلاعات مربوط به مشتری در درون یک شرکت و استفاده بهره­ور از این اطلاعات منجر شده است. اهمیت این مشکل به دلیل آن است که مزیت رقابتی یک سازمان غالباً با تکیه بر درک یک مجموعه خاص از ویژگیهای مشتریان ایجاد می شود. در این زمینه باید اطمینان حاصل کرد که اطلاعات درخواست شده به طور مستقیم از اهداف کسب و کار، در به دست آوردن بینش از مشتریان تعریف شده باشد و نه از میزان مهیابودن داده ها؛ به همین دلیل باید ابتدا از تعریف انتظارات مشتری آغاز کرد و با حرکت رو به عقب، داده های مورد نیاز را جهت تشخیص انتظارات و میزان آن شناسایی نمود.
همانطور که در قسمت های مختلف این تحقیق گذشت، مشتری و ارتباط موثر با وی یکی از مهمترین راه های سود دهی و پیروز شدن در بین رقبا می­باشد. بدون شک رضایت مشتری و پایداری وی زمانی اتفاق می­افتد که یک سازمان با توجه به فناوری­های نوین، مبادرت به استفاده یکی از برنامه ها و پروژه های جدید ارتباط با مشتری کند. مدیریت ارتباط با مشتری (CRM ) یکی از برنامه ­های مختلفی است که یک سازمان می تواند از آن در این راه استفاده نماید. چون مشتریان یک سازمان دارای نیازها ،نظرات و عقاید مختلفی هستند و هر کدام از دیدگاه خود، به کیفیت و ارائه خدمات سازمان، توجه دارند ،پس یک سازمان ضمن توجه به متفاوت بودن این عقاید، باید تمام مشتریان خود را با توجه به مدیریت ارتباط با مشتری طبقه بندی نموده و به هر کدام از طبقات ایجاد شده از مشتریان ،توجه خاصی نموده و با توجه به نیازهای هر کدام از طبقات کالاها و خدمات خود را ارائه نماید. در مدیریت ارتباط با مشتری، وفاداری و پایداری مشتری از اهمیت خاصی برخوردار است؛ چراکه مشتریان راضی، باعث جذب مشتریان جدید می شوند و این در سوددهی یک سازمان بسیار موثر است. تنها مشتریان راضی و شیفته به سازمان توجه دارند و می­خواهند نیازهای خود را فقط از طریق آن سازمان تأمین نمایند. پس پایداری رضایت مشتری مستلزم مداوم بودن و نازل بودن خدمات و کالاهای سازمان می باشد. با رواج یافتن مدیریت ارتباط با مشتری در بین سازمانها، لازم است در پیاده سازی و اجرا نمودن آن نهایت دقت اعمال شود،زیرا در غیر این صورت ممکن است نتایج حاصله از اجرای مدیریت ارتباط با مشتری به صورت بر عکس عمل نمایند و در نارضایتی مشتری گام نهد. باید توجه کرد که پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری مستلزم ایجاد بستری مناسب می باشد که در آن باید فرهنگ ارتباط با مشتری را به کارکنان آموزش داد، ساختار سازمان را با مدیریت ارتباط با مشتری تغییر داد و مشکلات و چالشهایی که ممکن است در این راه مدیران با آن مواجه شوند را بیان نمود. امید است که سازمانها با رعایت موارد فوق و ایجاد ارتباط موثر با مشتری بتوانند در راه اثر بخشی ،موفقیت و غلبه بر رقبای خود، گام نهند.
۲-۶۰- مروری بر تحقیقات گذشته
کتاب جامعه شناسی جامعه اطلاعاتی، اثر دکتر منوچهر محسنی، از آثار مهمی است که در خصوص ابعاد مختلف جامعه اطلاعاتی منتشر شده است. بررسی وضعیت تاثیر و تاثر فضای رایانه ای و جامعه اطلاعاتی بر جامعه و حوزه های مختلف محور اصلی این کتاب را تشکیل می دهد. از آنجا که موضوع مدیریت و تاثیر فناوری اطلاعات و ارتباطات بر آن، موضوع فرهنگ و رابطه دیالکتیکی آن با فناوری اطلاعات و ارتباطات و همچنین وضعیت آموزش در این حوزه ها نیز در این کتاب مورد بحث واقع شده اند، این کتاب نیز از کتب مهمی است که در این حوزه باید بدان توجه داشت.
چالش های حقوقی، اخلاقی و اجتماعی فضای رایانه ای، کتابی است که چندین مقاله از محققان بنام از اقصی نقاط جهان را که در کنفرانسی در سازمان علمی فرهنگی ملل متحد (یونسکو) ارائه کرده اند، در بر گرفته است. این کتاب طیف وسیعی از نتایج تحقیقات محققان را در موضوعاتی نظیر اینترنت و توسعه فرهنگی، مواجهه با گوناگونی و فرهنگ دیجیتالی، ترویج چند زبانی در اینترنت و مسائل فرهنگی – قومی زبان شناختی و اخلاقی فضای رایانه ای در بر دارد. همچنین مقالات متعددی که در باب اخلاق و هنجارهای اجتماعی و اطلاع رسانی نوین نوشته شده اند در این کتاب عرضه شده است. مدیریت دسترسی به اطلاعات در فضای اینترنتی، جهانی شدن، آموزش و پرورش در دنیای در حال تغییر، آماده سازی جامعه برای عصر اطلاعات، محیط چند زبانی در اینترنت، ایجاد اعتماد به فضای رایانه ای و همچنین بحث رسانه پذیری: دانش و مهارت لازم برای هدایت به بزرگراه اطلاعاتی از دیگر موضوعاتی هستند که در این کتاب به صورت مقالات برآمده از تحقیقات پژوهشگران در سطح بین المللی، ارائه شده اند.
عنوان: طراحی یک الگوی توسعه منابع انسانی جهت به کارگیری اثر بخش فناوری اطلاعات در سازمان
عنوان لاتین : of Human Resource Development for Developing an algorithm Iranian Organization effective use of Information Technology in
پژوهشگر : ژاله نجفی توانی
استاد راهنما : دکتر افرازه
استاد مشاور : دکتر داوود پور
پایان نامه ( کارشناسی ارشد ) دانشگاه صنعتی امیر کبیر . دانشکده مهندسی صنایع ، ۱۳۸۶ .
چکیده : منابع انسانی را باید به عنوان مهمترین سرمایه یک سازمان دانست که نقش کلیدی و مهمی در دستیابی سازمان به اهدافش دارد . اهمیت این منبع در اجرا و بکار گیری صحیح تکنولوژی می باشد.نکته مهم در این میان میزان اثربخشی و کارایی و به عبارتی بهره وری نیروهای انسانی در به کارگیری صحیح تکنولوژی در سازمان می باشد. شکی نیست که با ظهور تکنولوژی اطلاعات در دهه های گذشته، سازمانها وارد دوره جدیدی از حیات خویش گردیده اند و مهندسی مجدد نیز در این میان ، ابزاری برای باز نگری در فرایندهای سازمانی و بهینه نمودن آن همگام با تکنولوژی نوین و در جهت ارتقای بهره وری در سازمان و همچنین ایجاد مزیت رقابتی برای آن می باشد .در این پروژه بر آن هستیم تا عوامل مؤثر در به کارگیری فناوری اطلاعات توسط انسان درسازمان ازمنظرسیستم های فنی اجتماعی ( انسان_کامپیوتر ) را مورد بررسی قرار دهیم . در این راستا ابتدا به مرور ادبیات موضوع ومطالعات صورت گرفته در این زمینه می پردازیم و سازمان را از نقطه نظر یک سیستم پیچیده متشکل از انسان _کامپیوتر مورد توجه قرارمی دهیم. سپس در چارچوب نگرش مذکور، به طراحی مدلی برای سنجش میزان توانایی سازمان در استفاده از تکنولوژی اطلاعات و همچنین ارائه راهکارهایی برای بهبود آن خواهیم پرداخت. در نهایت جهت ارزیابی وزن شاخص های مربوط به مدل جهت اندازه گیری دقیق وضعیت موجود منابع انسانی سازمان و همچنین اولویت دهی به راهکارها، از روش فرایند تحلیل شبکه ای استفاده گردیده است. روش پیشنهادی درچارچوب یک الگوریتم حل مسئله سه مرحله ای شامل تعیین وضع موجود،تعیین علت و ارائه راهکار مناسب جهت ارتقاء بهره وری منابع انسانی در استفاده ازفناوری اطلاعات خواهد بود . در ادامه با انتخاب شرکت مهندسین مشاور مترا به عنوان یک شرکت نمونه دولتی بکارگیری مدل طراحی شده و همچنین وزن های بدست آمده از تکنیک فرایند تحلیل شبکه سعی در استفاده از این مدل برای ارزیابی سازمان نام برده، بررسی تحلیل و ارئه نتایج حاصل از آن می گردد. در نهایت، امید است با انجام این پروژه، چارچوبی کلی برای اندازه گیری، تحلیل و ارائه راهکارهای اجرایی جهت ارتقاء بهره وری منابع انسانی در سازمان ها فراروی محققین قرار داده شود .
عنوان: بررسی نقش سیستم های اطلاعاتی مدیریت بر بهره وری سازمان بسیج دانشجویی
پژوهشگر: سلام الله نعمت نژاد
استاد راهنما : عادل آذر
پایان نامه ( کارشناسی ارشد ) -دانشگاه تهران ، مجتمع آموزشی عالی قم ، ۱۳۸۰ .
کلید واژه : نظام اطلاعات مدیریت / بهره وری / سازمان / بسیج دانشجویی
کلید واژه معادل لاتین : Information system management/ / productivity / Organization / Mobilization student
چکیده :در گذشته،سازمانها به مسائلی چون تولید بیشتر، سرمایه، سرپرستی نیروی کار و مواد اولیه تولید به منظور افزایش کارایی توجه داشتند ولی در دهه های اخیر ، دانشمندان علوم مدیریت به موازات پیشرفت تکنولوژی اطلاعات، به عوامل مهمتری پرداخته و معتقدند که عوامل مهمی نیز وجود دارد که در سازمانها بایستی به آن توجه شود، و یکی از عناصر از عوامل بهره وری سازمان می باشد ، امروزه دانشمندان فقط به کارایی و سود آوری توجه ندارند بلکه به بهره وری که عبارت از سطح دستیابی کلیت سازمان به انجام رسالت خویش و اهداف ترسیم شده می باشد یا به عبارت دیگر حاصل جمعی از کارایی و اثر بخشی است، اهمیت می دهند علمای مدیریت عوامل مختلفی را به عنوان عوامل تأثیر گذار بر بهره وری شمرده اند، که عمده ترین آنها در فصل دوم به تفصیل بیان شده اند که این عوامل عبارتند از: عوامل مربوط به نیروی انسانی ، عوامل مربوط به مدیریت، عوامل وابسته به دولت، امکانات و تسهیلات، تکنولوژی، عوامل محیطی، مواد و انرژی استفاده از سیستم های اطلاعاتی مدیریت. بنابراین در هر سازمان عوامل عمده تأثیرگذار بر بهره وری سازمان شناسایی و برنامه ریزی های لازم درآن زمینه صورت گیرد تا موجب ارتقا بهره وری گردد. لذا با توجه به اهمیت مفهوم بهره وری سازمان ها و نقش عوامل مختلف برآن از جمله، استفاده از سیستم های اطلاعاتی مدیریت، هدف اساسی این پژوهش بررسی نقش سیستم های اطلاعاتی مدیریت بر بهره وری سازمان است. سیستم اطلاعاتی مدیریت مکانیزمی است که اطلاعات مناسب،دقیق و صحیح را از طریق ایجاد، ذخیره سازی، بازیابی و توزیع سریع آن در جهت حمایت از مدیران یک سازمان به منظور اتخاذ تصمیم،برنامه ریزی استراژتیک، تاکتیک و عملیاتی در اختیار مدیران کلیه سطوح قرار می دهد. هدف اساسی این پژوش بررسی نقش سیستم های اطلاعاتی مدیریت بر دو جز اساسی بهره وری،یعنی اثربخشی و کارایی است. این مطالعه ضمن بیان طرق تاثیرگذاری استفاده از سیستم های اطلاعاتی مدیریت بر بهره وری، سازمان بسیج دانشجویی را با بسیج دانشجویی ناحیه تهران مقایسه می نماید. دلیل این مقایسه، دارا بودن یک شبکه اطلاعاتی بسیج دانشجویی ناحیه تهران که می توان آن را جزئی از سیستم های اطلاعاتی محسوب کرد و فاقد این مهم بودن سازمان بسیج دانشجویی می باشد که نتیجه آن می تواند بیانگر تأثیر سیستم های اطلاعاتی مدیریت بر بهره وری سازمان باشد.
عنوان: بررسی لزوم ایجاد و بهره برداری از سیستم های اطلاعاتی مدیریت در بهره وری سازمان منطقه آزاد تجاری- صنعتی قشم از دیدگاه کارکنان

. انفال/۴۶ : « و از خدا و پیامبرش اطاعت کنید و با هم نزاع مکنید که سُست شوید و مهابت شما از بین برود، و صبر کنید که خدا با شکیبایان است.» ↑
. راغب اصفهانی، حسین بن محمد، پیشین، ص۵۶۱     ↑
. حسینی زنجانی، سید عزالدین، پیشین، ص۳۷۶ ↑
. تهرانی، مجتبی، پیشین، ص۷۶ ↑
. آل عمران/۱۰۴: « و باید از میان شما، گروهى، [مردم را] به نیکى دعوت کنند و به کار شایسته وادارند و از زشتى بازدارند، و آنان همان رستگارانند.» ↑
. آل عمران/۱۱۰: « شما بهترین امتى هستید که براى مردم پدیدار شده‏اید: به کار پسندیده فرمان مى‏دهید، و از کار ناپسند بازمى‏دارید، و به خدا ایمان دارید. و اگر اهل کتاب ایمان آورده بودند قطعاً برایشان بهتر بود برخى از آنان مؤمنند و [لى‏] بیشترشان نافرمانند.» ↑

. آل عمران/۱۱۴: « به خدا و روز قیامت ایمان دارند و به کار پسندیده فرمان مى‏دهند و از کار ناپسند بازمى‏دارند و در کارهاى نیک شتاب مى‏کنند، و آنان از شایستگانند.» ↑
. بقره/۸۳: «و چون از فرزندان اسرائیل پیمان محکم گرفتیم که: جز خدا را نپرستید، و به پدر و مادر… احسان کنید» ↑
. نساء/۳۶ ؛ همچنین: انعام/۱۵۱، اسراء/۲۳ : «و خدا را بپرستید، و چیزى را با او شریک مگردانید و به پدر و مادر احسان کنید» ↑
. مریم/۱۴: «و با پدر و مادر خود نیک رفتار بود و زورگویى نافرمان نبود». ↑
. کلینى، محمد بن یعقوب بن اسحاق، پیشین، ج۲، ص۱۶۲: «پدرم به غایت سن پیری رسیده و ضعف پیدا کرده و در وقت قضای حاجت او را کمک می کنم. امام فرمودند: اگر توانستی خودت با مباشرت این عمل را انجام بده و خود به تنهایی به کارهای او رسیدگی نما و با دست خود به دهانش لقمه بگذار. زیرا به راستی این کار برای فردای تو سپری است.» ↑
. صحیفه کامله سجادیه، ترجمه خلجی، محمد تقی ، دعای۲۴، ص۱۹۰: «خدایا! چنان کن که هیبت و شکوه پدر ومادرم، همچون شکوه پادشاهان مستبد و خودکامه، در دلم جای گیرد و حال آن­که چون پدری مهربان باشم. و فرمانبرداری و خدمت­گزاری­ام را درباره ایشان در نظرم از خواب نوشین ، گواراتر گردان و رنج و زحمتی را که در خدمتگزاری به آنان می­برم، در نظرم از لذت خوابی که در چشم خواب­آلودگان می­ریزد شیرینت، و بر کام جانم از شهد شیرینی که بر جان تشنه کامان می­ریزند دلپذیرتر فرماف تا خواست و آرزوی اسان را بر خواست و آرزوی خود مقدم بدارم و همواره رضایت آن دو را بر رضایت خویش برگزینم و احسان و نیکویی ایشان را درباره خویش هرچند که اندک باشد، بسیار ببینم، و احسان و خدمت خود را درباره آنان، هرچند که بسیار باشد، اندک یابم.» ↑
. نساء/۱: « از خدایى که به [نامِ‏] او از همدیگر درخواست مى‏کنید پروا نمایید و زنهار از خویشاوندان مَبُرید، که خدا همواره بر شما نگهبان است.» ↑
. کلینى، محمد بن یعقوب بن اسحاق، پیشین، ج‏۲، ص۱۵۰: « جمیل بن دراج گوید: از امام صادق درباره این قول خدای –جل ذکره- پرسیدم: بترسید از خدایی که به نام او از یکدیگر تقاضا می­کنید و از بریدن خویشاوندی­ها پروا کنید که خداوند مراقب شماست، حضرت فرمودند: آن ارحام مردم است که خدای عزوجل به صله آن امر فرموده و بزرگش داشته، مگر نمی­بینی که آن­را در ردیف خود قرار داده است؟» ↑
. بقره/۸۳: « و به پدر و مادر، و خویشان … احسان کنید» ↑
. نساء/۳۶: « به پدر و مادر احسان کنید و درباره خویشاوندان.» ↑
. نساء/۱: « و زنهار از خویشاوندان مَبُرید، که خدا همواره بر شما نگهبان است.» ↑
. بقره/۱۷۹: « و اى خردمندان، شما را در قصاص زندگانى است، باشد که به تقوا گرایید.» ↑
. منتظری، حسینعلی، پیشین، ص۱۲۹ ↑
. بقره/۱۷۹ ↑
. راغب اصفهانی، حسین بن محمد، پیشین، ص ۷۹۷ ↑
. انسان/ ۷: « [همان بندگانى که‏] به نذر خود وفا مى‏کردند، و از روزى که گزندِ آن فراگیرنده است مى‏ترسیدند.» ↑
. انسان/۱۱: « پس خدا [هم‏] آنان را از آسیب آن روز نگاه داشت» ↑
. منتظری، حسینعلی، پیشین، ص۱۲۹ ↑
. راغب اصفهانی، حسین بن محمد، پیشین، ص ۱۱۰     ↑
. مصطفوی، حسن، پیشین، ج‏۱، ص ۲۲۱     ↑
. انسان/۷: «[همان بندگانى که‏] به نذر خود وفا مى‏کردند، و از روزى که گزندِ آن فراگیرنده است مى‏ترسیدند.» ↑
. اعراف/ ۸۵ : « پس پیمانه و ترازو را تمام نهید، و اموال مردم را کم مدهید». ↑
. مائده/۹۱- ۹۰ : « اى کسانى که ایمان آورده‏اید، شراب و قمار و بت­ها و تیرهاى قرعه پلیدند [و] از عمل شیطانند. پس، از آن­ها دورى گزینید، باشد که رستگار شوید همانا شیطان مى‏خواهد با شراب و قمار، میانِ شما دشمنى و کینه ایجاد کند، و شما را از یاد خدا و از نماز باز دارد. پس آیا شما دست برمى‏دارید؟.» ↑
. مصباح یزدی، محمدتقی، شرح خطبه فدکیه حضرت فاطمه زهرا، ص ۱۳۷ ↑
. ابن اثیر جزری، مبارک بن محمد، پیشین، ج‏۴، ص ۲۹ ؛   فیومى، احمد بن محمد، پیشین، ج‏۲، ص ۴۹۴  ؛  طریحى، فخر الدین، پیشین، ج‏۵، ص ۱۰۷     ↑
. نور/۳۲: « بى‏گمان، کسانى که به زنان پاکدامنِ بى‏خبر [از همه جا] و با ایمان نسبت زنا مى‏دهند، در دنیا و آخرت لعنت شده‏اند، و براى آن­ها عذابى سخت خواهد بود.» ↑
. مائده/۳۸: « و مرد و زن دزد را به [سزاى‏] آن­چه کرده‏اند، دستشان را به عنوان کیفرى از جانب خدا ببُرید، و خداوند توانا و حکیم است.» ↑
. مائده/۹۰: «اى کسانى که ایمان آورده‏اید، شراب و قمار و بت­ها و تیرهاى قرعه پلیدند [و] از عمل شیطانند. پس، از آن­ها دورى گزینید، باشد که رستگار شوید.» ↑
. نور/ ۲۳: «بى‏گمان، کسانى که به زنان پاکدامنِ بى‏خبر [از همه جا] و با ایمان نسبت زنا مى‏دهند، در دنیا و آخرت لعنت شده‏اند، و براى آن­ها عذابى سخت خواهد بود» ↑
. مطهرى، ‏مرتضی، فلسفه تاریخ(مجموعه آثار)، صدرا، ششم، تهران‏، ۱۳۸۹ش، ج۲، ص۱۲۶- ۱۱۹ ↑
. کلینى، محمد بن یعقوب بن اسحاق، پیشین، ج۲، ص۱۶: « سفیان بن عیینه گوید: از امام صادق درباره سخن خدای عزوجل که می­فرماید: «جز کسی که با دل سالم نزد خدا آید» سؤال کردم؛ امام فرمودند: کسی با دل سالم پروردگارش را ملاقات می­ کند که جز خدا احدی در قلبش نباشد و هر دلی که در آن شرک یا شکی باشد تباه است و(انبیا و اولیای خدا) زهد دنیا را برگزیدند تادلشان برای آخرت فارغ باشد.» ↑
. یوسف/ ۱۰۶: « و بیشترشان به خدا ایمان نمى‏آورند جز این­که [با او چیزى را] شریک مى‏گیرند.» ↑
. فاطر/۲۴: «و هیچ امّتى نبوده مگر این­که در آن هشدار دهنده‏اى گذشته است.» ↑
. آل عمران/۱۰۲: « اى کسانى که ایمان آورده‏اید، از خدا آن­گونه که حقّ پرواکردن از اوست، پروا کنید و زینهار، جز مسلمان نمیرید.» ↑
. آل عمران / ۱۰۲: «اى کسانى که ایمان آورده‏اید، از خدا آن­گونه که حقّ پرواکردن از اوست، پروا کنید و زینهار، جز مسلمان نمیرید.» ↑
. آل عمران/ ۱۳۲: « وخدا … را فرمان برید» (در حدود ۱۲ مورد دیگر نیز در قرآن کریم تکرار شده است.) ↑
. راغب اصفهانی، حسین بن محمد، پیشین، ص۲۸۳     ↑
. فاطر/۲۸: « از بندگان خدا تنها دانایانند که از او مى‏ترسند.» ↑
. ر.ک: حسینی زنجانی، سید عزالدین، پیشین، ص۴۱۴ ↑
. آل عمران/۱۵۳ ↑
. طباطبایى، سید محمد حسین، المیزان فى تفسیر القرآن، پنجم، دفتر انتشارات اسلامى جامعه‏ مدرسین حوزه علمیه، قم،۱۴۱۷ق، ج‏۴، ص ۵و۶ ؛ جوادی آملی، عبدالله، تفسیرتسنیم، ج۱۶، ص۶۵ ؛ طبرسی، فضل بن حسن، مجمع البیان فی تفسیرالقرآن، ج‏۲، ص ۸۶۱
طبرسی، فضل بن حسن، مجمع البیان فی تفسیرالقرآن، ج‏۲، ص ۸۶۱ ↑
. مصباح یزدی، محمد تقی، شرح خطبه فدکیه حضرت فاطمه زهرا، ص۱۴۵ ↑
. قراچه داغی تبریزی انصاری، محمد علی بن احمد، پیشین، ص۵۸۹     ↑
. ر.ک: تهرانی، مجتبی، پیشین، ص۸۰ ↑

نمودار ۱۷-۲ : چارچوب ارتباطات بازاریابی فیل (Fill,2009)
بر این اساس سیستم تعدیل و اصلاح این الگو از طریق آژانسها و تحقیقات بازاریابی صورت گرفته و از این طریق بازخور لازم به الگو داده می شود.
مدل RABOSTIC برنامه ریزی IMC
این مدل برگرفته از نظرات پیکتون و برودریک (۲۰۰۳) بود، و نام این مدل از حروف اول اجزاء آن تشکیل شده است بعنوان مثال حرف R به عنوان حرف اول تحقیق و تحلیل گرفته شده و الی آخر که در نمودار ذیل بصورت کامل آمده است:

نمودار ۱۸-۲ مدل RABOSTIC (Pickton and Broderick,2005:14)
«مدل فرایند برنامه ریزی بر مبنای صفر ^[۱۹۱]IMC»
با توجه به اینکه شرایط بازار دائماً در حال تغییر و تحول می باشد، بکارگیری این مدل در این شرایط توصیه شده است(( Duncan ,2002:202 .این فرایند برنامه ریزی شامل تعیین اهداف و استراتژیها مبتنی بر شرایط موجود بازار (شرایط موجود به عنوان نقطه صفر مورد توجه قرار گرفته اند)میباشد . این فرایند شامل هشت گام برنامه ریزی است که بطور مساوی شامل برندهای B2B و B2C، شرکتها در اندازه های متفاوت و ارائه دهندگان خدمات، تولید کنندگان و سازمان های غیر انتفاعی می شود. این مراحل عبارتند از :
۱- تحلیل ^[۱۹۲]swot2 - تحلیل اهداف و روابط^[۱۹۳] ۳- تعیین اهداف ارتباطات بازاریابی^[۱۹۴] ۴- توسعه استراتژیها و اصول^[۱۹۵] ۵- تعیین بودجه^[۱۹۶] ۶- تعیین زمانبندی^[۱۹۷] ۷- تست آمیخته ارتباطات بازاریابی ^[۱۹۸] ۸- ارزیابی اثربخشی^[۱۹۹]
۱- تحلیل swot
۳- تعیین اهداف ارتباطات بازاریابی
۲- تحلیل اهداف و روابط
۴- توسعه استراتژیها و اصول
۵- تعیین بودجه
۶- تعیین زمانبندی
۷- تست آمیخته ارتباطات بازاریابی
۸- ارزیابی اثربخشی
نمودار ۱۹-۲ فرایند برنامه ریزی بر مبنای صفر) Duncan, 2002:202)
«مدل عمومی برنامه ریزی IMC»
این مدل براساس نظرات بلیچ و بلیچ می باشد که به مدل عمومی برنامه ریزی IMC شهرت یافته است که در نمودار ۲۰-۲ به شرح ذیل آمده است :
مرور و ارزیابی کلی برنامه ریزی
بازاریابی تعاملی
تعیین بودجه
تجزیه و تحلیل فرایند ارتباطات
تجزیه و تحلیل وضعیت برنامه ریزی ترفیع
تبلیغات
بازاربی مستقیم
فروش شخصی
روابط عمومی
ترویج فروش
توسعه و بهبود برنامه IMC
استراتژی و تکنیک لازم برای فروش شخصی

استراتژی فروش شخصی
استراتژی و تاکنیک لازم برای بازاریابی مستقیم
استراتژی روابط عمومی
استراتژی ترویج فروش

استراتژی به عنوان نگرش
تعریف چهارم استراتژی(موقعیت) سعی دارد محلی را برای سازمان در محیط خارج آن بیابد و موقعیت آن را مستحکم کند، در حالی که تعریف پنجم(نگرش) به درون سازمان می نگرد.

۲-۸ ماهیت تصمیمهای راهبردی شامل موارد زیر است:
تصمیمهای راهبردی با قلمرو یا حیطه فعالیتهای سازمان مربوط می باشند.
راهبرد با ایجاد هماهنگی میان فعالیتها و امکانات یا توانایی های سازمانی ارتباط دارد.
تصمیمهای راهبردی از نظر منابع، برای سازمان پیامدهای عمده ای دارد.
به احتمال قریب به یقین تصمیمهای راهبردی بر تصمیمهای عملیاتی اثر می گذارند و امواجی از تصمیمهای کوچکتر را به جریان می اندازند(۹).
تصمیمهای راهبردی بر جهت گیریهای بلندمدت سازمان اثر می گذارند و موقعیتی خاص در آینده را از هم اکنون برای سازمان تعیین می کند. به عبارتی، موقعیتی که سازمانها در حال حاضر در آن قرار دارند کم و بیش نتیجه تصمیمهایی است که مدیریت آنان چندین سال قبل گرفته اند(۱۶).
۲-۸-۱ چگونگی شکل گیری راهبرد
مدیر در سازمان پیوسته با موارد بی سابقه ای مواجه است و دائماً باید موضع گیری کند. پس اگر مدیری در شرایط الف تصمیم ب را گرفت باید بتواند دلایلش را برای این تصمیم گیری بیان کند. او باید بتواند توضی دهد که با توجه به شرایط الف چرا تصمیم ب را منطقی، قابل توجیه، یا قابل دفاع تر ارزیابی کرده است. از طرفی به ما نشان خواهد داد که راهبردها جنبه ها و جلوه های متفاوتی دارند و با آگاهی از این وجوه می توان راهبرد مدیران موفق را تشخیص و از آنها درس گرفت و با توجه به شرایط کشورمان راهبردی مناسب برای مواضع خود نیز یافت. بنا به نظر یک محقق مدیریت به نام مینتزبرگ^[۶۳] (۱۹۹۴) طراحی راهبردی می تواند به صورت انجام پذیرد(۱۱).
ریسک جویانه، خطرطلبانه، سوداگرانه
تطابقی
مدون
اما به طور کلی بهتر است که شکل گیری راهبرد را به چهار گروه تقسیم کنیم:
شکل گیری راهبرد به صورت انفعالی.
شکل گیری راهبرد به شیوه ریسک جویانه و یا کارآفرینی.
طراحی راهبرد به شیوه تطابقی.
طراحی راهبرد به شیوه تدوینی
۲-۸-۲ طراحی راهبرد به شیوه تدوینی
این شیوه مشخصاً همان روشی است که از آن به عنوان راهبرد آشکار یاد کردیم. در این روش چارچوبی دقیق برای تصمیم گیری ترسیم و مسیر اقدامات حتی المقدور به وضوح و صراحت بیان می شود. طبق این روش مدیران سطح بالا از روایی نظامند برای ارزشیابی امور استفاده می کنند. این روال ایجاب می کند، مدیران محیط و سازمان خود را مرتباً و به طور دقیق تجریه و تحلیل کرده و برنامه ای را تهیه و تدوین کنند که به موجب آن بتوانند آگاهانه و بدون نگرانی از نیازها به مواجهه با رخدادهای کاملاً غیرقابل پیش بینی به پیش روند.
البته در این روش نیز مدیران باید تصمیمهای مخاطره آمیزی را اتخاذ کنند اما آنان گزینه های خود را به شکلی ترتیب داده اند که پس از محاسبات عددی، تجزیه و تحلیلهای منطقی را انتخاب می کنند. آنان برآوردهایی منطقی از امکانات، محدودیتهای محیط، بازار و توانایی های خود را به عمل می آورند و راههایی را برمی گزینند که با ماموریتها و امکانات سازمانشان هماهنگی داشته باشد. در این روش نیز سرمایه گذاری زیادی می شود که مقداری از آن برای برنامه ریزی به مصرف می رسد(۱۵).
۲-۸-۳ رویکرد فرایند پایه برنامه ریزی استراتژیک
معمولاً این فرایند پایه، توسط سازمانهایی دنبال می شود که بسیار کوچک می باشد و یا در مورد برنامه ریزی استراتژیک که پیش از این، کار زیادی نکرده اند، فرایند فوق ممکن است در طول یک سال جهت به دست آوردن درک چگونگی هدایت برنامه ریزی به اجرا درآید و در سال بعد با برنامه ریزی، فعالیتهای بیشتری برای حصول اطمینان از جهت گیری صحیح تکمیل شود. برنامه ریزی معمولاً توسط مدیریت ارشد صورت می گیرد این فرایند پایه از برنامه ریزی استراتژیک، شامل موارد زیر است(۳۷).
الف. شناسایی مقاصد (بیانیه ماموریتها)
این بیانیه فلسفه وجود سازمان است، یعنی منظور اساسی آن را تشریح می کند. بیانیه بهتر است آن احتیاجاتی از جامعه را که سازمان قصد برطرف کردن آنها را دارد و نیز اینکه با چه هدفی این کار را خواهد کرد، بیان می نماید. معمولاً نوع جامعه مورد نظر مورد اشاره قرار می گیرد. مدیر ارشد باید بیانیه را ایجاد و با آن موافقت نماید. شایان ذکر است این بیانیه ممکن است به نحوی در گذر سالها تغییر کند.
ب. انتخاب اهداف متناسب با ماموریت سازمان
اهداف بیانیه ای کلی در مورد احتیاجات و خواسته های سازمان جهت رسیدن به مقاصد با ماموریت می باشد و به موضوعات عمده پیش روی سازمان اشاره می نماید. اهداف کمی نیز باید به روشنی به طور گسترده بیان شوند تا افراد در مورد برآورده شدن اهداف بتوانند قضاوت نمایند تا استراتژیهای خاص برای رسیدن به هر هدف شناسایی و پیاده شود. استراتژیهای اغلب بیانگر تغییرات عمده ای که یک سازمان براثر برنامه های استراتژیک فراهم می سازد، می باشد. بر این اساس استراتژی، چگونگی محقق سازی اهداف را نشان می دهد.
پ. شناسایی برنامه های اجرایی برای هر استراتژی
طرحها و برنامه های اجرایی، فعالیتهای خاصی هستند که باید برای اطمینان از پیاده سازی هر استراتژی به اجرا درآید. ایده آل آن است که مدیر ارشد، کمیته های خاصی را پدید آورد که هر کمیته، یک طرح کاری که ارتباط مستقیم با کل که مجموعه ای از اهداف است را داشته باشد.
ت: نظارت مستمر و به هنگام کردن طرح
طرح ریزان، معمولاً در این گام میزان دستیابی به اهداف و نحوه پیاده شدن برنامه های اجرایی را منعکس می نمایند. شاید مهمترین شاخص برای موفقیت سازمان، بازخورد مثبت از مشتریان سازمان باشد. شایان ذکر است سازمانهایی که این رویکرد را دنبال می کنند ممکن است بخواهند، اهداف بیشتری را شناسایی و درنتیجه توسعه بیشتری را در عملیات مرکزی سازمان پدید آورند.
۲-۹ تعریف مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک را می توان بدین گونه تعریف کرد، هنر و علم تدوین، اجراء و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه که سازمان را قادر می سازد به هدفهای بلندمدت خود دست یابد(۱۱).
مراحل مدیریت استراتژیک
فرایند مدیریت استراتژیک در برگیرنده سه مرحله می شود:
تدوین استراتژیها
اجرای استراتژیها
ارزیابی استراتژیها
مقصود از تدوین استراتژی این است که ماموریت سازمان تعیین شود، شناسایی عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید می کند با فرصتهایی را به وجود می آورند. شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدفهای بلند مدت، در نظر گرفتن استراتژیهای گوناگون و انتخاب استراتژیهای خاص جهت ادامه فعالیت. مساله هایی که در زمینه تدوین استراتژیها مطرح می شوند، عبارتند از: تعیین نوع فعالیتی که سازمان می خواهد به آن بپردازد، فعالیتهایی را که می خواهد از آن خارج شود، شیوه تخصیص منابع، تصمیم گیری درباره گسترش دادن یا متنوع ساختن فعالیتها، تصمیم گیری در مورد ورود به بازارهای بین الملل، تعیین این که آیا سازمان بر آن است که در سازمانهای دیگر ادغام شود یا یک مشارکت تشکیل دهد و شیوه مصون ماندن از حرکات تند سازمانهای رقیب که درصدد بلعیدن آن برمی آیند(۳۵).
از آنجا که هیچ سازمانی نمی تواند منابع نامحدود داشته باشد، استراتژیستها باید در این مورد که کدام یک از استراتژیهای مختلف می توانند بیشترین منفعت را به سازمان برسانند، تصمیم گیری می نمایند. تصمیماتی که در زمینه تدوین استراتژیها گرفته می شود سازمان را متعهد می سازد که برای یک دوره نسبتاً بلندمدت از منابع و فن آوریهای شناخته شده ای استفاده کند. استراتژیها مزایای رقابتی سازمان را در دوره های بلندمدت تعیین می نماید. چه خوب و چه بد، تصمیمات استراتژیک نتایج چند وجهی و آثار دیر پا بر سازمان می گذراند. مدیران ارشد برای درک جوانب گوناگون فرایند تصمیمات مختلف، دارای بهترین دیدگاه می باشند، آنها این قدرت یا اختیار را دارند که منابع موجود را برای اجرای تصمیمات مختلف به مصرف برسانند(۱۱).
اجرای استراتژی ایجاب می کند که سازمانها اهداف سالانه را در نظر بگیرند، سیاستها را تعیین کند، در کارکنان انگیزه ایجاد نماید و منابع را به گونه ای تخصیص دهد که استراتژیهای تدوین شده به اجرا درآید. اجرای استراتژیها مستلزم توسعه فرهنگی است که استراتژیها را تقویت نماید، یک ساختار اثربخش سازمانی برنامه ریزی کند، تلاشهای بازاریابی را هدایت نماید، بودجه بندی کند، سیستمهای اطلاعاتی به وجود آورد و از آنها استفاده نماید، سرانجام با توجه به عملکرد سازمان خدمات کارکنان را جبران نماید (بین عملکرد و جبران خدمات کارکنان رابطه ای معقول برقرار کند) (۳۵).
اغلب اجرای استراتژیها را مرحله عملی مدیریت استراتژیک می نامند، مقصود از اجرای استراتژیها این است که کارکنان و مدیران بسیج شوند و استراتژیهای تدوین شده را به مرحله عمل درآورند. اغلب چنین تصور می شود که در مدیریت استراتژیک مرحله اجرایی مشکلترین مرحله می باشد و ایجاب می کند که افراد خود را متعهد به سازمان نمایند. این نوعی هنر می باشد (نه یک علم). اگر استراتژیهایی تدوین شوند ولی هیچگاه به اجراء در نیایند، نوع اقدام چیزی جزء عملی بیهوده نخواهد بود.
برای اینکه مرحله اجرای استراتژیها به شیوه ای موفقیت آمیز انجام شود، مدیران باید از نظر ایجاد ارتباطات فردی از مهارتهای بالایی برخوردار باشند. فعالیتهایی که در زمینه اجرای استراتژیها انجام می شود بر همه کارکنان و مدیران یک سازمان اثر خواهد گذاشت. هر یک از بخشها و واحدهای سازمانی باید درصدد برآید که به چنین پرسشهایی پاسخ دهند: «برای اینکه در اجرای استراتژیهای سازمانی ما نقش خود را به خوبی ایفا کنیم، چه باید بکنیم؟ و «چگونه می توانیم این کار را به بهترین شکل ممکن انجام دهیم؟» جنبه اصلی مرحله اجرایی استراتژیها این است که مدیران و کارکنان تشویق و ترغیب شوند در سازمان با شیفتگی، افتخار و از خود گذشته باشند و در راه دستیابی به هدفهای تعیین شده از هیچ کوششی فروگذار نباشند. در مدیریت استراتژیک ارزیابی استراتژیها آخرین مرحله به حساب می اید. مدیران نیاز شدید دارند که بدانند استراتژیهای خاص و مورد نظر آنان در چه زمانی کارساز واقع نمی شود. اصولاً ارزیابی استراتژیها بدین معنی است که باید در این مورد اطلاعاتی را گردآوری کرد. همه استراتژیها دستخوش آینده قرار می گیرند، زیرا عوامل داخلی و خارجی به صورت دائم در حال تغییر هستند(۴). برای محاسبه و سنجش عملکردها و اقدامات اصلاحی، باید استراتژیهای را مورد ارزیابی قرار داد، زیرا موفقیت امروز نمی تواند موفقیت فردا را تضمین نماید، موفقیت همیشه موجب بروز مسائل جدید و گوناگون می شود، سازمانی که به وضع کنونی خود بسنده نماید یا دچار نخوت و تکبر شود، محکوم به فنا خواهد بود. در یک سازمان بزرگ فعالیتهایی که در زمینه تدوین، اجراء و ارزیابی استراتژیها انجام می شود در سه سطح از مدیریت (سلسله مراتب سازمانی) انجام می گیرد که عبارتند از:
سطح کل سازمان
سطح وظیفه ای
سطح مربوط به تعامل کارکنان و مدیران دو سطح
مدیریت استراتژیک در قالب یک تیم رقابتی می کوشد با تقویت سیستم ارتباطات و روابط متقابل بین مدیران و کارکنان در سطوح مختلف سازمانی نقش یا وظیفه خود را به شیوه ای عالی ایفا نماید. بسیاری از سازمانهای کوچک و برخی از سازمانهای بزرگ دارای واحدهای مستقل یا واحدهای تجاری استراتژیک نمی باشند، آنها تنها در دو سطح از سازمان فعالیت می کند، در سطح کل سازمان و در سطح وظیفه ای. با وجود این، مدیران و کارکنان، در این دو سطح در فعالیتهای مدیریت استراتژیک نقشی فعال ایفا نمایند(۴۰).
پیتر دراکر^[۶۴] می گوید، کار اصلی مدیریت استراتژیک این است که از زاویه ماموریت به سازمان نگاه کند، یعنی مطرح کردن این سئوال، «کار اصلی ما چیست؟» که موجب می شود هدفهایی تعیین گردد، استراتژیها تدوین شود و تصمیماتی امروز گرفته شود، که نتایج آن فردا به دست آید. تردیدی نیست که این کار باید به وسیله بخشی از سازمان انجام شود که می تواند با دیدی گسترده به کل سازمان نگاه کند و بتواند بین هدفها و نیازهای امروز و نیازهای فردا توازن و تعادل برقرار کند و نیز بتواند منابع انسانی و مالی را به گونه ای تخصیص دهد که به نتایج اصلی و مورد نظر بیانجامد(۴۹).
۲-۱۰ فواید دارا بودن توسعه استراتژی ورزشی
ورزش در موضوعات، سلامتی عمومی و امنیت جامعه بوده و نیازهای یک محل را به طور موثر و منصفانه ای مورد مخاطب قرار می دهد. بررسیهای انجام شده نشان می دهند که ورزش تا میزان زیادی باعث ایجاد تعلق اجتماعی، کاهش جرایم، کاهش مصرف دخانیات و افزایش سطح سلامتی می گردد. جامعه غیرفعال در معرض خطر بیماریهای قلبی- عروقی، سکته، سرطان روده، دیابت و پوکی استخوان است. ۶۱ درصد کودکان ۵ تا ۱۰ سال چاق، یک یا چند بیماری خطرناک قلبی- عروقی دارند و ۲۷ درصد آنها بیش از دو بیماری خطرزا را در پیش روی خود دارند. کودکان برای ابتلاء به دیابت نوع دوم در بزرگسالی همراه خواهد بود و تمام این مشکلات به نحوی با کم تحرکی رابطه دارند. در کشور استرالیا ۴۳ درصد از جمعیتش هفته ای ۱۵ ساعت را به تماشای تلویزیون اختصاص می دهند(۱۱).
با توجه به اطلاعات فوق و شواهد علمی می توان گفت:
ورزش و فعالیت بدنی، به ویژه ورزش همگانی باعث کاهش افسردگی، کاهش فشار روحی و افزایش عزت نفس از آثار مفید ورزش است.
ورزش بیشتر از مصرف شیر بر رشد استخوان موثر است.

ملاحظه کاری و ساخت دهی مدیران : هر دو نوع رفتار مدیران ، با تعهد سازمانی همبستگی نسبی و مثبت دارند. البته تحقیقات نشان می دهند که این رابطه توسط عواملی از قبیل محیط کاری و خصوصیات پایین دستان ، تعدیل می شود.
ارتباطات رهبر : چگونگی ارتباطات رهبر ، با تعهد سازمانی همبستگی قوی و مثبت دارد. یعنی مدیرانی که ارتباطات به موقع و صحیحی ایجاد می کنند ، موجب تقویت محیط کار و تعهد بیشتر کارکنان می گردند. رهبر مشارکتی نیز با تعهد سازمانی همبستگی مثبت دارد. در محیط های غیر قابل پیش بینی ، تأثیر مدیریت مشارکتی بر تعهد سازمانی بیشتر می شود.
د) ویژگی های سازمان و تعهد سازمانی
در تعدادی از مطالعات ، میان اندازه سازمان و میزان تعهد سازمانی ، همبستگی معنا داری ملاحظه شده است. اشاره می شود که در سازمان های بزرگ ، امکانات ترفیع بیشتر است و این امر به تعهد سازمانی می انجامد . اما این مسأله توسط تجزیه و تحلیل متا تأیید نشده است. موریس و استیرز چنین اظهار می دارند که استنباط کارمند از عدم تمرکز با میزان مشارکت واقعی ، رابطه داشته و به وسیله درگیر شدن در سازمان ، تعهد بیشتر نسبت به سازمان پیدا می کند. اما این ادعا نیز توسط تجزیه و تحلیل متا مورد تأیید قرار نگرفته است.
ه) وضعیت نقش و تعهد سازمانی
در تحقیقات انجام شده ، وضعیت نقش را از طریق تضاد نقش ، ابهام نقش و تعدد نقش اندازه گیری کرده اند. بر اساس مطالعات مودی و همکاران در سال ۱۹۸۲ ، وضعیت نقش یکی از مقدمات ایجاد تعهد است. تحقیق ماتیو و زاجاک نیز این مسأله را تأیید می کند. یکی از فرض ها در این مورد این است که وضعیت نقش ، ناشی از ادراک حاصل از محیط کاری است. اما مسأله ای که روشن نیست ، این است که آیا رابطه بین وضعیت نقش و تعهد سازمانی ، مستقیم است و یا توسط متغیرهای دیگری از جمله رضایت شغلی و رفتارهای شغلی تحت تأثیر قرار می گیرد ؟
علاوه بر موارد فوق ، بنابر قضایای موفقیت و ارزش جورج هومنز تعهد سازمانی تابعی از پاداش کار و ارزش کار است. یعنی اگر یک فرد سطح تعهد بالایی داشته باشد اما در قبال آن پاداش مورد انتظارش را دریافت نکند ، احتمال باقی ماندن در تعهد پیشین او کاهش می یابد. تجانس بین پاداش‌های کار (پاداش‌های سازمانی و اجتماعی ) و ارزش‌های کار منجر به تعهد سازمانی بیشتر می گردد. (بهروان و سعیدی ، ۱۳۸۸)
۲-۳-۴- پیامدهای تعهد سازمانی
مطابق نظر شیان چنج و همکاران (۲۰۰۳) ، تحقیقات نشان داده است که تعهد سازمانی با پیامدهایی از قبیل رضایت شغلی (بتمن و استراسر^[۱۰۹]، ۱۹۸۴) ، حضور (ماتیو و زاجاک، ۱۹۹۰) ، رفتار سازمانی فرا اجتماعی (اوریلی و چتمن، ۱۹۸۶) و عملکرد شغلی (می یر ، آلن و اسمیت، ۱۹۹۳) رابطه مثبت و با تمایل به ترک شغل (مودای، پورتر و استیرز،۱۹۸۲) رابطه منفی دارد. (فرهنگی و حسین زاده، ۱۳۸۴)
باقری و تولایی (۱۳۸۹) نیز بیان می کنند که بر اساس نظریات ، یک فرد متعهد (حداقل دارای تعهد عاطفی) ، صرفاً حضور فیزیکی در سازمان نداشته بلکه در راستای منافع سازمان تلاش می کند. تحقیقات اخیر نشان دهنده تأثیر مثبت تعهد سازمانی بر روی عملکرد شغلی و خروج کارکنان ( مودی و همکاران، ۱۹۸۳) ؛ رفتار اجتماعی فعال ( اوریلی و چتمن، ۱۹۸۶) ؛ عدم غیبت از کار (آنجل و پری، ۱۹۸۶) ؛ نوع دوستی و کمک به همکاران و کاهش استرس شغلی (واستی، ۲۰۰۵) است.
مطابق مدل نظری مودای و همکاران (۱۹۸۲) ، تعهد سازمانی موجب حضور فعال فرد در سازمان می شود . همچنین میزان تمایل فرد به ادامه فعالیت در مؤسسه افزایش یافته و در نهایت عملکرد شغلی او بیشتر می شود. (زکی، ۱۳۸۳)
مطابق فرا تحلیل ماتیو و زاجاک (۱۹۹۰) ، تعهد سازمانی در تمایل به ماندن ، عملکرد شغلی و سنجش ارزیابی نقش دارد. (زکی، ۱۳۸۳)
به نظر هرسی و بلانچارد(۱۹۸۸) ، تعهد سازمانی تأثیر بسیاری بر رفتارهای کارکنان مثل غیبت ، تأخیر و جابجایی دارد. (حصاری، ۱۳۸۵)
۲-۳-۵- آیا تعهد سازمانی هنوز هم ارزش بررسی دارد ؟
در مورد این که آیا تعهد سازمانی در شرایط کنونی و با توجه به تغییرات سازمانی رخ داده ، هنوز هم ارزش تحقیق و بررسی را دارد یا خیر ؟ ، دو دیدگاه مختلف وجود دارد :
دیدگاه اول : بعضی از نویسندگان جدید معتقدند که تعهد سازمانی موضوع بی ربطی است و و نیازی به تحقیق و بررسی ندارد . باروچ^[۱۱۰] یکی از این افراد است. به اعتقاد باروچ با توجه به روندهای اخیر در مورد کوچک سازی سازمان ها ، مثل فرایند مهندسی مجدد ، ماهیت روابط کار در سه دهه اخیر به نحو چشمگیری تغییر کرده است به طوری که تعهد کارمند به سازمان موضوع بی ربطی شده است. او می گوید که اهمیت تعهد سازمانی به عنوان یک مفهوم عمده در مدیریت و رفتار سازمانی در حال کاهش است و این روند همچنان ادامه دارد. اساس بحث باروچ این است که تعهد سازمانی برای کارکنان یک پیش شرط مهم است اما مهم ترین نیست. سازمان ها با توجه به فعالیت های کوچک سازی در سال های اخیر نسبت به استخدام کارکنان با تعهد یکسان نسبت به سازمان ، یا ناتوان یا بی میل بوده اند . حتی دراکر^[۱۱۱] برجسته ترین نویسنده مدیریت نیز نسبت به شرکت هایی که می گویند ، برای کارکنان شان ارزش قائلند ، بدبین است چرا که آنها خلاف آن را ثابت کرده اند. دراکر می گوید ، همه سازمان ها هر روزه اذعان می کنند که کارکنان ، بزرگ ترین دارایی آنها هستند ، ولی با وجود این به آن چه که می گویند کمتر عمل می کنند چه رسد به آن که واقعا معتقد به آن باشند. (فرهنگی و حسین زاده،۱۳۸۴)

دیدگاه دوم : چه طور می توان بحث باروچ که معتقد است تعهد کارمند چیز بی ربطی است را ارزیابی کرد ؟ مودی با طرح این پرسش عقیده دارد ، شواهدی وجود دارد که بسیاری از سازمان ها استراتژی های کوچک سازی و کاهش هزینه ها را دنبال می کنند و برای این شرکت ها ایجاد سطح بالایی از تعهد کارمند ظاهراً به عنوان یک استراتژی نه چندان مهم برای کسب موفقیت اقتصادی نسبت به شرکت هایی که به این استراتژی متوسل می شوند ، درک می شود. بنابراین بر اساس تجربه واقعی مدیریت ، ممکن است صاحب نظری استدلال کند که تعهد کارمند چیز بی ربطی است. به خاطر این که سازمان های کمتری استراتژی هایی را برای افزایش تعهد کارکنان ادامه می دهند. در این دیدگاه باروچ ممکن است تا حدودی درست بگوید. با این حال ، از طرف دیگر شواهدی دال بر این وجود دارد که سازمان ها در پی عملکرد بالا و استراتژی های منابع انسانی برای افزایش تعهد کارکنان شان هستند که می تواند سود اقتصادی بیشتری را برای آنها فراهم کند. از این دیدگاه تعهد کارمند نه تنها بی ربط نیست ، بلکه به عنوان یک مفهوم مدیریتی به خاطر این که می تواند به مزیت رقابتی و موفقیت مالی منجر شود ، خیلی مهم است. در حقیقت تعهد از این دیدگاه ممکن است ، به عنوان کلیدی برای مزیت رقابتی محسوب شود. در این دیدگاه تعهد کارمند به عنوان یک استراتژی رقابتی ، کاملاً بر خلاف آن چه باروچ می گوید، چیز بی ربطی نیست. (فرهنگی و حسین زاده،۱۳۸۴)
۲-۴- پیشینه تحقیق
با توجه به اهمیت مباحث رضایت شغلی و تعهد سازمانی در حوزه رفتار سازمانی، مطالعات بسیاری در خصوص بررسی و ارتباط بین این دو نگرش شغلی مهم توسط محققان داخلی و خارجی انجام شده است ولیکن تحقیقات مذکور به نتایج یکسانی منجر نشده اند.از این رو نتایج به دست آمده،تحت عنوان چهار مدل مجزا طبقه بندی می شوند:
مدل اول ) مدل اول که توسط اکثر محققان پذیرفته شده است ، رضایت شغلی را پیش شرط و باعث تعهد سازمانی می داند.
مطالعات مودای و استیرز^[۱۱۲](۱۹۸۲)بیانگر این است که رضایت شغلی بلافاصله پس از ورود به سازمان شکل می گیرد در حالی که تعهد سازمانی به کندی توسعه می یابد. لذا رضایت شغلی پیش شرط تعهد سازمانی است.(زکی،۱۳۸۳)
در تحقیق وارسی^[۱۱۳] و همکاران(۲۰۰۹) با عنوان «مطالعه روابط بین تعهد سازمانی و عوامل تعیین کننده آن در بین کارکنان بخش خصوصی پاکستان»،تعهد سازمانی به عنوان متغیر وابسته و رضایت شغلی و انگیزه کاری به عنوان متغیرهای مستقل در نظر گرفته شده اند و به این نتیجه رسیده اند که انگیزه کاری و رضایت شغلی با تعهد سازمانی رابطه مثبت ومعناداری دارند ولی تاثیر رضایت شغلی بر تعهد سازمانی قوی تر از تاثیر انگیزه کاری بر تعهد سازمانی است.و چنانچه انگیزه کاری و رضایت شغلی افزایش یابد،ممکن است تعهد سازمانی نیز افزایش یابد.
ملک و همکاران(۲۰۱۰)در تحقیق خود با عنوان «رضایت شغلی و تعهد سازمانی مدرسان دانشگاه های دولتی پاکستان» ، بیان می کنند،رضایت از ماهیت کار،سرپرست و پرداخت ،تاثیر مثبت و معناداری بر تعهد سازمانی مدرسان دارد و تعهد سازمانی و رضایت آنان به واسطه رضایت از ماهیت کار،سرپرست،حقوق،همکاران و فرصت ارتقاء ،میزان بالایی است.
مولایی در (۱۳۷۸)در تحقیقی با عنوان « پژوهشی پیرامون عوامل موثر بر تعهد سازمانی کارکنان شرکت ملی مناطق نفت خیز جنوب (اهواز) » بیان می کند که رضایت شغلی،وابستگی شغلی،درک جمایت سازمانی و عوامل محیطی همگی بر تعهد سازمانی و ابعاد آن تاثیر مثبت دارند.
زکی (۱۳۸۳) که در تحقیق خود با عنوان «بررسی تاثیر ابعاد رضایت شغلی بر تعهد سازمانی معلمان دبیرستان های شهر اصفهان» ، از پرسشنامه رضایت شغلی اسپکتور استفاده کرده است،بیان می کند که با توجه به ابعاد نه گانه رضایت شغلی ،تمامی ابعاد مذکور روابط معناداری با تعهد سازمانی دارند و رابطه میان تعهد سازمانی و رضایت شغلی، رابطه ای علی است و رضایت شغلی موجب تعهد سازمانی می شود.
پژوهش دانش فرد و محبوب روش (۱۳۸۸)با عنوان « بررسی رابطه رضایت شغلی و تعهد سازمانی با کارایی کارکنان شرکت فولاد یزد» ،نشان می دهد که رضایت شغلی با یک رابطه یک جانبه بر تعهد سازمانی با ضریب مسیر۰٫۷۸ تاثیر شدیدی دارد.
مدل دوم ) در مدل دوم تعهد سازمانی به عنوان پیش شرط رضایت شغلی مطرح می گردد.
مطالعات بتمن و استرازر (۱۹۸۴)بیانگر این است که عقلانیت و منطقی در پشت تعهد رفتاری وجود دارد که به موجب آن فرد عضویت در یک سازمان را می پذیرد و این تعهد گرایشی را به دنبال دارد و بالطبع فرد نسبت به وضعیت موجود، گرایش های مثبتی مانند رضایت کسب می کند.در نتیجه تعهد سازمانی به عنوان پیش شرط رضایت شغلی مطرح می گردد.
شارما^[۱۱۴] و همکاران(۲۰۱۰) در تحقیقی با عنوان «تعهد سازمانی و تاثیر آن بر رضایت شغلی کارکنان : مطالغه تطبیقی در بخش دولتی و بخش خصوصی هند»،رابطه بین رضایت شغلی و تعهد سازمانی را یک رابطه خطی مثبت معنا دار می دانند و ضمن بیان تاثیر مستقیم تعهد سازمانی بر رضایت شغلی،افزایش و کاهش در میزان تعهد سازمانی را موجب افزایش و کاهش در میزان رضایت شغلی می دانند ومعتقدند تعهد سازمانی مانند یک کاتالیزور عمل می کند که باعث افزایش رضایت شغلی می شود. وجود تعهد بالا در بین کارکنان،عینا به ایجاد رضایت شغلی بالا در بین آنان می انجامد.
انیس و همکاران (۲۰۱۱)در پزوهشی با عنوان «تاثیر تعهد سازمانی بر رضایت شغلی و حفظ کارکنان»، معتقدند که تعهد قوی کارکنان به سازمان، تاثیر به سزایی بر رضایت شغلی دارد.
مدل سوم ) مدل سوم بر وحود ارتباط و همبستگی بین رضایت شغلی و تعهد سازمانی تاکید دارد.
مطالعات پورتر و همکاران (۱۹۷۴) بیانگر وجود رابطه متقابل بین رضایت شغلی و تهد سازمانی است.(زکی، ۱۳۸۳)
آیدوگدو^[۱۱۵] و همکاران(۲۰۱۰) در پژوهشی با عنوان « یک مطالعه تجربی از ارتباط بین رضایت شغلی،تعهد سازمانی و تصمیم به ترک خدمت» ، رضایت شغلی را دارای مولفه های داخلی مانند استفاده از مهارت ها، تنوع شغلی و تجربه و همچنین مولفه های خارجی مانند پرداخت ،ارتقاء، سرپرست و همکاران می دانند و بیان می کنند که مولفه های داخلی و خارجی رضایت شغلی با تعهد سازمانی رابطه مثبت و معناداری دارند.
عارف (۲۰۱۱) در تحقیق خود با عنوان «رابطه رضایت شغلی و تعهد سازمانی معلمان مدارس شیراز،ایران»،قائل به وجود همبستگی قوی بین رضایت شغلی و تعهد سازمانی هستند.
مرتضوی(۱۳۷۲) در پژوهشی با عنوان«بهره وری نیروی انسانی:بررسی رضایت شغلی،تعهد سازمانی و امنیت کاری در یک سازمان دولتی» ، نشان می دهد که بین رضایت شغلی،تعهد سازمانی و امنیت شغلی همبستگی قوی وجود دارد.
حصاری(۱۳۸۵)در پژوهشی با عنوان «بررسی ارتباط بین رضایت شغلی معلمان با تعهد سازمانی آنان در مدارس گالیکش» ، به این نتیجه رسیده است که بین رضایت شغلی و تعهد سازمانی همبستگی و رابطه معناداری وجود دارد.
امین بیدختی و صالح پور(۱۳۸۶) در تحقیقی با عنوان «راابطه رضایت شغلی با تعهد سازمانی در کارکنان آموزش و پرورش»،به این نتیجه رسیده اند که بین میزان رضایت شغلی و میزان تعهد سازمانی کارکنان رابطه مثبت و معنادار برقرار است؛بدین معنا که هر قدر میزان رضایت شغلی فرد بیشتر شود تعهد سازمانی او نیز بیشتر می شود و بالعکس .
مأمن پوش، (۱۳۸۸)در تحقیقی با عنوان «بررسی رابطه تیپ شخصیتی (برونگرا-درونگرا) با رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان ذو ب آهن اصفهان» ،به این نتیجه می رسد که ضریب همبستگی بین رضایت شغلی و تعهد سازمانی مثبت است. بدین معنا که رابطه مستقیم بین آنها وجود دارد و با افزایش رضایت شغلی،تعهد سازمانی هم افزایش می یابد و بالعکس.
روحی و همکاران(۱۳۹۰)در پژوهشی با عنوان «ارتباط رضایت شغلی و تعهد سازمانی پرستاران در بیمارستان های علوم پزشکی گلستان»،به وجود رابطه معنادار و مستقیم بین رضایت شغلی و تعهد سازمانی اشاره می نمایند.نتایج پژوهش آنان حاکی از ارتباط متقابل دو متغیر است.
مدل چهارم ) مدل چهارم بیانگر عدم وجود رابطه بین رضایت شغلی و تعهد سازمانی است.
کوری^[۱۱۶] وهمکارانش(۱۹۸۶)ضمن مطالعه نمونه ای از پرستاران،دریافتند که هیچ رابطه سببی بین رضایت شغلی و تعهد سازمانی وجود ندارد.(کوهستانی و شجاعی فر،۱۳۸۰)
تلا^[۱۱۷] و همکاران (۲۰۰۷)در تحقیقی با عنوان «انگیزه کاری،رضایت شغلی و تعهد سازمانی پرسنل کتابخانه،در کنابخانه های آکادمیک و تحقیقاتی ایالت اویو نیجریه»،به این نتیجه رسیده اند که بین رضایت شغلی و تعهد سازمانی رابطه ای وجود ندارد.
تحقیق ساعتچی، قاسمی و نمازی(۱۳۸۷) با عنوان « بررسی رابطه میان انگیزه شغلی مدیران،رضایت شغلی و تعهد سازمانی(دبیران)مقطع متوسطه شهرستان مرودشت » بیانگر عدم وجود رابطه معنادار بین رضایت شغلی و تعهد سازمانی است.
۲-۵- مدل مفهومی تحقیق
مدل مفهومی تحقیق برگرفته از اهداف تحقیق است. با توجه به این مدل که در شکل ۲-۱ نشان داده شده است ، تأثیر برخی از ویژگی های فردی شامل سابقه خدمت ، نوع استخدام (رسمی/قراردادی) و نوع شغل (مدیر/کارمند) بر رضایت شغلی و تعهد سازمانی بررسی می شود . همچنین رابطه بین رضایت شغلی ( شامل مؤلفه های رضایت شغلی و رضایت کلی) و تعهد سازمانی بررسی می شود.
با توجه به این که هدف از این تحقیق بررسی وجود رابطه همبستگی بین رضایت شغلی و تعهد سازمانی است ، ارتباط بین این دو متغیر در مدل مفهومی یک ارتباط دوسویه در نظر گرفته شده است. همچنین بررسی تاثیر متغیر ویژگی های فردی بر تعهد سازمانی و رضایت شغلی نیز جزء اهداف فرعی پژوهش است که در مدل مفهومی ارتباط یک سویه این متغیرها بر متغیرهای تعهد سازمانی و رضایت شغلی نشان داده شده است .
ویژگی های فردی
نوع استخدام
نوع شغل
سابقه خدمت
حقوق