زیر ۵ سال

۲۶

۳٫۹۲

Sig.

۰٫۰۹۶

۰٫۰۹۰

فصل پنجم: بحث، نتیجه گیری و پیشنهادات
مقدمه
پس از تجزیه و تحلیل داده های بدست آمده از ابزار پژوهش، نتیجه گیری پایانی بخش مهمی از این تحقیق می باشد. در واقع در این مقطع با توجه به نظریات مطالعه شده در فصل دوم و همچنین نتایج تحلیل اطلاعات به ارائه نتایج نهایی پژوهش که همان ما حصل کار تحقیقاتی است پرداخته خواهد شد. در این فصل از پژوهش نتایج بدست آمده در بخش های قبلی در قالب آمار توصیفی و استنباطی ارائه می شود و نتایج بررسی رابطه بین متغیرها بیان می گردد.
۵-۱٫ بحث و نتیجه گیری
رابرت گرین لیف برای نخستین بار مفهوم رهبری خدمتگزار را در میان تئوری پردازهای مدرن مدیریت بیان نمود. بر اساس گفته گرین لیف، رهبر باید در ابتدا نیازهای دیگران را مورد توجه قرار دهد. علاوه بر گرین لیف، نویسندگان دیگری رهبری خدمتگزار را تئوری معتبر و مدرن در زمینه رهبری سازمان ذکر کرده اند. رهبری خدمتگزار برابری انسانها را ارج نهاده و در سازمان به دنبال توسعه فردی اعضای سازمان می گردد (راسل، ۲۰۰۱: ۷۸). بنابراین رهبری خدمتگزار عبارتست از درک و عمل رهبر به گونه ای که منافع دیگران را بر تمایل و علاقه شخصی خویش مرجح می داند (لوب، ۲۰۰۴: ۸). در رهبری خدمتگزار، رهبر باید یک مجموعه از ذهنیاتی که مبتنی بر ارزش دادن به افراد و توجه به افراد است را داشته باشد. تمرکز رهبر در این سبک رهبری بر افراد و پیروان است، و رهبر باید علائق شخصی خویش را زیر پا بگذارد. در رهبری خدمتگزار محرک و انگیزه اولیه باید مطلوبیت برای خدمت کردن باشد (گرین لیف، ۱۹۹۷؛ سنگه، ۱۹۹۵؛ بلاک، ۱۹۹۳؛ باتن، ۱۹۹۷ و دیگران). سبک رهبری خدمتگزار، وقتی که رهبر خود را در موقعیت خدمت کردن به پیروان و کارکنان زیر دست قرار می دهد، قابل تصویر است. خود خدمتی نباید محرک و انگیزه برای رهبر باشد بلکه او باید بر قله برنامه انگیزشی بالاتر یعنی توجه و تمرکز به نیاز دیگران صعود کند (راسل و استون، ۲۰۰۲: ۱۴۵). نایر (۱۹۹۴) بیان می کند که تا زمانی که قدرت، تفکر غالب بر ما در رهبری باشد ما نمی توانیم به سطح بالاتری از استاندارد در رهبری حرکت کنیم. ما باید خدمت را در هسته و مرکز قرار دهیم. اگرچه قدرت همراه با رهبری می آید، ولی تنها استفاده مشروع دارد و آن خدمتگزاری است (راسل و استون، ۲۰۰۲: ۱۴۵).

امروزه تغییرات و تحولات در تمام ابعاد زندگی بشر به شکل فزاینده ای رو به گسترش بوده و بنابراین سازمانها نیز به منظور بقا و پویایی خود ناگریز از نوآوری و همگامی با تغییرات و تحولات ایجاد شده در عرصه های مختلف زندگی هستند. با این حال بدیهی است که به منظور ایجاد تغییرات سازنده و موثر در سازمانها بایستی برنامه‌ریزی، طراحی و مدیریت شود. از مدیریت تغییر به عنوان مدیریت انتقال نیز یاد شده است و آن عبارت است از فرایند اصولی برنامه ریزی، سازماندهی و اعمال تغییر از مرحله به هم زدن وضع موجود تا تحقق حالت کاملاً آماده به کار در آینده. هنگامی که تغییر آغاز می شود، سازمان نه در حالت گذشته قرار دارد و نه در حالت آینده، در حالی که کار نیز باید ادامه داشته باشد. مدیریت انتقال این اطمینان را فراهم می آورد که در هنگام انتقال نیز، کار ادامه یابد. بنابراین، مقدمات امر باید پیش از ایجاد تغییر آغاز شود. اعضای تیم مدیریت سازمان باید نقش مدیران انتقال را ایفا کرده و فعالیتهای سازمان را با عامل تغییر هماهنگ کنند. می‌توان به منظور حصول اطمینان از تداوم کار و اعمال کنترل طی مرحله انتقال، نسبت به ایجاد یک ساختار مدیریت موقت یا شغل موقت اقدام کرد. رسانیدن خبر ایجاد تغییر به همه کسانی که به نوعی در این مسئله ذینفع هستند مانند کارکنان، مشتریان و پشتیبانی کنندگان نقش عمده ای را در مدیریت انتقال ایفا می کند (مورهد و گریفین، ۱۳۸۰: ۵۳۱ - ۵۳۰).
در اقتصاد امروز، امر تغییر در سازمان همه گیر شده است. این امر به صورت دائم اتفاق می افتد، و غالباً با سرعت زیاد. به دلیل اینکه تغییر تبدیل به بخش هر روزه پویایی سازمانی شده است، کارکنانی که در برابر تغییر مقاومت می کنند می